Stappenplan risicomanagement

Stel je voor; je organisatie probeert al aantal jaren lang op verschillende manieren vorm te geven aan risicomanagement, maar het komt nauwelijks van de grond. Er is een risicomanagementbeleid, een risicomanagementsysteem en tweemaal per jaar wordt de risicoanalyse uitgevoerd. Maar wat je ziet is dat als het lijstje met risico`s eenmaal is opgesteld er niemand meer naar vraagt of iets mee doet. Kortom risicomanagement leeft totaal niet bij de rest van de organisatie of het management! En dit terwijl het in deze turbulente tijd  juist kan helpen structuur in de complexiteit aan te brengen.

Hieronder geef ik een nader stappenplan om risicomanagement meer levend te krijgen. Hierbij haak ik aan bij onze dagelijkse praktijkervaringen en inzichten van strategische denkers als Robert Kaplan en Annette Mikes.

Stappen doorontwikkeling 

Stap 1 Ontwikkel strategie risicomanagement

Om de strategie voor risicomanagement te bepalen wordt eerst een analyse gemaakt van de bestaande risicomanagement praktijk (hard en zacht).

• Wat is de visie van de directie qua risicomanagement?
• Wat is de risk appetite van de directie inrelatie tot haar strategie en performance?
• Welke voorbeeld gedrag laat de directie zien?
• Welke formele en informele overleggen over risico`s vinden er plaats?
• Komen de verschillende risicoanalyses bij elkaar?
• Is het helder wie waar voor verantwoordelijk is?
• Hoe is de fouten cultuur?  Wordt er geleerd van incidenten?

Hoe hier inzicht in te krijgen? Door middel van een volwassenheidscan risicomanagement. Mijn advies is om hier een aantal korte (30minuten) interviews voor te organiseren. Dit geeft een goed globaal beeld van de belangrijkste aspecten. Besteedt in deze interviews ook aandacht aan het onderscheid in te voorkomen, strategische en externe risico`s. Mijn ervaring is dat management hier enthousiast van wordt. Op basis van deze gesprekken wordt een ontwikkelstrategie en een standaard risicotaal worden ontwikkeld. Deze gaat uit van een juiste balans tussen de instrumentele en gedragsverandering. De genoemde risicotaal bevat dus ook een aantal cultuur regels bijv. Als je je “risico’s niet kent kun je ze ook niet nemen “ of “Het merendeel van de risico’s beheersen wij uitstekend”.

Stap 2 Herpositionering

De lessen zijn ongetwijfeld geleerd dat risicomanagement te weinig toegevoegde waarde levert voor het management als het enkel en alleen vanuit financien wordt ingericht. Ons inziens van belang het oorspronkelijke team te verbreden en te diversificeren. Hoewel een aanjaagteam het best als apart team vlakbij directeur gepositioneerd dient te worden, behoort het niet altijd tot de mogelijkheden. In ieder geval dienen er nieuwe mensen vanuit een andere achtergrond bij betrokken te worden. Bijvoorbeeld communicatie, projectleiders, mensen met presentatievaardigheden.

Instrumentele kernvragen zijn;

• Welk mandaat/taken en verantwoordelijkheden heeft het kernteam?
• Is er centraal budget beschikbaar?
• Is er voldoende kennis van het risicomanagement proces?
• Hoe escaleren we als de eerste lijn niet meewerkt?
• Hoe knopen we de deelgebieden qua risicomanagement aan elkaar?
• Hoe rapporteren we?  Aan wie? Hoe vaak?

Qua cultuur;

• Is er aantoonbare steun in de directie?
• Zijn de juiste sociale vaardigheden aanwezig binnen het team?
• Welke weerstand is aanwezig tijdens sessies binnen bedrijfsonderdelen?

Stap 3 Uitvoering en communicatie

Na stap 1 en 2 is er een ontwikkelstrategie en een team dat in staat is hier invulling aan te geven. Hierbij sluiten wij aan bij de studie van Annette Mikes welke onderzocht welke succesfactoren er voor een breed gedragen risicomanagement binnen de bankensector te benoemen zijn. Alleen een format de organisatie inslingeren is niet voldoende; de organisatie dient verleid te worden regelmatig een dialoog over de risico’s te voeren. Dit kan niet anders dan door hier gewoon mee te beginnen; eerst op het hoogste niveau en daarna afdalend naar andere organisatie onderdelen. De sessies dienen op een creatieve wijze vorm gegeven te worden. Niet te plichtmatig. Creativiteit door middel van filmpjes, stellingen zijn hierbij van belang.

Daarnaast zijn goed communinceerbare instrumenten een belangrijke succesfactor in het vergroten van de invloed van risicomanagement.  Denk hierbij aan cirkeldiagrammen, spreidingsanalyses, stakeholder-analyses en strategiekaarten.  Deze instrumenten dienen kennis ontsluiten en vooral praktisch en begrijpelijk voor de gewone medewerker. Ze moeten hulp bieden bij beslissingen, planning en verantwoording van een individuele manager vanuit het primaire proces. Het moet complexe analyses kunnen vertalen naar leesbare plaatjes zodat daar een goede dialoog over gevoerd kan worden. Door deze instrumenten kan een risicomanager zijn toegevoegde waarde aan de organisatie laten zien.