Schermafbeelding 2014-12-01 om 15.02.58Op 12 augustus 2000 zonk het in de Barentszzee na een ongeluk. Bij het ongeluk kwamen alle 118 opvarenden om het leven. Aanvankelijk duldde Rusland geen buitenlandse hulp en probeerde men zelf de bemanning te redden met onder andere Priz-klasse reddingsonderzeeërs.  Na het bergen van de bemanningsleden bleek uit een briefje van een bemanningslid dat zeker 23 mensen nog leefden twee dagen na de ramp, dankzij een grote luchtbel in de Koersk.

Anette Mikes en Amram Migdal hebben onderzoek gedaan naar de mislukte reddingsoperatie en trekken een parallel tussen dit soort complexe operaties en de complexiteit van netwerkorganisaties. Via een uitgebreide bestudering van beschikbare documentatie, getuigenverslagen en interviews hebben zij een reconstructie gemaakt van de gebeurtenissen.

Waarom het mis ging?

Er waren meerdere partijen en landen betrokken bij de reddingsoperatie en dat bracht scherpe onopgeloste meningsverschillen over wat er op het spel stond.  Dit leidde tot verschillende agenda`s per land, welke verschillende aandacht van de landelijke media kregen. Door deze beeldvorming  ontstonden verschillende prioriteiten bij de sleutelfiguren, welke de beslissingen dienden te nemen.

Een aantal zaken die verder bij de reddingsoperatie mis gingen:

  • Niet flexibele / starre houding van de Russische organisatie
  • Aanwezigheid van verschillende strijdige doelstellingen
  • De aanwezigheid van conflicterende evaluatieprincipes welke gebruikt werden om de doelen te prioriteren.
  • Barrières qua communicatie en gebrek aan vertrouwen onderling
  • Beperking van denkvrijheid / men was erg gehouden aan vaste routines en mocht niet `out-side the box` denken

Lessen

Dit soort reddingsoperaties vragen niet alleen een technische oplossing maar  vooral om sterk leiderschap als antwoord op de conflicterende doelstellingen en waarden.  Dat betekent dat eigenbelang en territoriumdrift opzij gezet dienen te worden om de noodzakelijke  samenwerking mogelijk te maken.  Sterk leiderschap dient zich in elk geval te vertalen naar de inrichting van een pluriform control proces om de – in elke organisatie aanwezige-  conflicterende doelstellingen, met daarachter conflicterende waarden en concurrerende expertise, om te vormen naar 1 uniform doel.

Daarnaast draagt Mikes aan dat organisaties die een breed integraal verantwoordelijkheidsgevoel voor het gemeenschappelijke doel weten te bereiken,  beter in staat zijn zich aan te passen in crisis-situaties.

 

Geef een reactie

Vul je gegevens in of klik op een icoon om in te loggen.

WordPress.com logo

Je reageert onder je WordPress.com account. Log uit / Bijwerken )

Twitter-afbeelding

Je reageert onder je Twitter account. Log uit / Bijwerken )

Facebook foto

Je reageert onder je Facebook account. Log uit / Bijwerken )

Google+ photo

Je reageert onder je Google+ account. Log uit / Bijwerken )

Verbinden met %s