Strategisch risicomanagement Kaplan en Norton

Strategie en risico’s zijn geen onderdelen op de agenda, ze zijn de agenda

Uit onderzoek van Kaplan en Norton is gebleken dat 85% van senior management minder dan één uur per maand besteedt aan het bediscussiëren van de strategie. Ook risicomanagement staat niet hoog op de agenda.  In onze praktijk zien wij vaak dat na de start, risicomanagement uiteindelijk vertraagt of een speeltje van control blijft. Zo concludeert Nyenrode “risicomanagement scoort nog steeds dikke onvoldoende” Een belangrijke factor hierin is het ontbreken van een expliciete koppeling tussen de strategie  en risico’s van een organisatie waardoor het niet in de cultuur van de organisatie terecht komt. Tijd voor een nieuwe aanpak.

Verplichte koppeling aan de doelstellingen/strategie

Een goede implementatie (of doorstart) van risicomanagement start met het begrijpen van de context en strategie van de organisatie. Deze dient concreet gemaakt te worden en visueel vertaald te worden naar een strategiekaart. Hierin wordt de verbinding gelegd tussen strategie, operationele activiteiten en meetbare indicatoren. Deze strategiekaart vormt de basis voor het identificeren en systematisch beheersen van de risico’s. Hierdoor sluit risicomanagement voor een individuele manager of directeur meer aan bij de wijze waarop hij sturing geeft aan zijn organisatie. Door een goed te communiceren vormgeving bepalen strategie en risico’s de agenda in plaats van dat het slechts losse onderwerpen op de agenda zijn.

Risico-strategiekaart; de gekleurde genummerde bolletjes staan voor risico’s welke aan die activiteit gekoppeld zijn. Vanuit risicomanagement-systeem  (www.naris.nl) kunnen de risico’s naar de strategiekaart gesleept worden.

Proces en dialoog

Hoewel de strategiekaart op meerdere manieren (bijv. Balance score cards, A3)  gevuld kan worden heeft het de voorkeur concrete ambitieuze doelstellingen te benoemen met daaronder de kritische succesfactoren (beïnvloedbare activiteiten met betrekking tot de doelstelling). Het gaat uiteindelijk niet om de kaart, maar om het proces. Door de kaart is een dialoog makkelijker te faciliteren  en wordt risicomanagement een onderdeel van de cultuur van de organisatie.  Een goede strategiekaart (voorbeeld Zeist) verandert eens in de paar maanden, omdat nieuwe activiteiten, nieuwe risico’s en nieuwe inzichten de focus van de strategie aanpassen. Meer informatie.