Grip op samenwerking

Samenwerking & due diligence 

Binnen het bedrijfsleven is het gebruikelijk om bij een  fusie, overname of samenwerking eerst een “lijken uit de kast analyse” (due diligence) te doen. Hierbij worden alle mogelijke tegenvallers vooraf  onderzocht. Een dergelijk onderzoek duurt soms wel 6 maanden.

Ook binnen  overheden worden veel samenwerkingsverbanden gesloten. Enerzijds  verplicht in het kader van wetgeving, bijv. jeugdzorg naar de gemeenten . Anderzijds vrijwillig,  met als drijfveren; schaalvergroting, efficiency,  kwaliteitsverbetering & kostenbesparing.

Doordat dergelijke beslissingen in een politieke omgeving worden genomen is er  vaak onwil of geen ruimte,  om een due diligence te doen.  Jammer want de praktijk laat zien dat veel samenwerkingen hun uiteindelijke doelstelling niet,  of veel later realiseren.

Verborgen gebreken

Hieronder een weergave van de kern risico’s rondom de start van een  samenwerkingsverband op het gebied van  ICT. Doelstellingen waren  kostenbesparing en verhoging kwaliteit. De organisatie  was vol enthousiasme begonnen maar al snel  kwamen de eerste tegenvallers; de overgedragen ICT bleek niet te koppelen aan het basis systeem en voor een groot aantal applicaties was er geen onderhoudscontract afgenomen. Hierdoor moesten dure externe adviseurs ingehuurd worden.   Door deze tegenvallers werden de doelstellingen pas veel later gerealiseerd en kreeg de afdeling een zeer slecht imago. Er zijn dan ook vele medewerkers/managers in dit traject gesneuveld.

Verwachtingen management

Bij het samengaan van afdelingen/werkzaamheden,  gaan in de eerste fase de kosten omhoog en het kwaliteitsniveau  omlaag. Zo’n ‘dipfase’ hoort bij een dergelijk proces en kost tijd. (zie model struik).  Deze boodschap is op zich nog wel vaak te verkopen. Maar als er geen goede 0-meting is gedaan, kunnen door bovenstaande oorzaken, de kosten en service niveau sterker tegenvallen dan vooraf gedacht. De nieuwe organisatie komt dan qua imago onder druk te staan en medewerkers raken gedemotiveerd omdat ze niet beloond wordt voor het harde werken. Ze zijn namelijk hard aan het werk om de verborgen gebreken weg te werken en dit is niet meetbaar.

Let op!

Om de verwachtingen goed te managen, en de ambtelijke organisatie te beschermen, dient er een  0-meting naar de risico’s gedaan te worden. Liefst voor de beslissing maar indien niet mogelijk dan in ieder geval direct er na.   Ook hierna dient een sterke projectleider (liefst met ervaring bij dit soort processen) de doelstellingen, risico’s en tegenvallers  te bewaken en te communiceren.