Geplaatst door Ruis op de lijn
“Het belangrijkste in communicatie is te horen wat er niet gezegd wordt”[1]
Wie kent niet het spelletje waarbij men in een kring zit en elkaar iets moet doorvertellen door het in het oor van de buurman of –vrouw te fluisteren? Aan het einde van de keten komt er altijd iets anders uit dan de zin waar het spel mee begonnen is. Dit is een schoolvoorbeeld van de ruis in de communicatie tussen mensen.
Zeker bij het praten over fouten, risico’s en onzekerheden is deze ruis sterk. Grote problemen en incidenten op de werkvloer worden aan het (top)management gecommuniceerd als goed nieuws. Hierdoor blijven bestuurders en leidinggevenden geloven dat de zaken voorspoedig gaan, terwijl tegelijkertijd de drempel voor medewerkers hoger wordt om zich uit te spreken over vroege waarschuwingssignalen. Een recent voorbeeld van deze goednieuwscultuur was Imtech.
Tijdens onze vele incompany trainingen leren we medewerkers om risico’s te benoemen en het gesprek aan te gaan. Zoals ik in een eerdere blog schreef: niemand praat uit zichzelf over risico’s en mogelijk falen. Hier moet naar gevraagd worden en dient er een veilige cultuur te zijn. Hoewel dit in een trainingsomgeving vaak lukt, blijkt dit in de dagelijkse praktijk binnen organisaties vaak lastig.
Zeven tips om ervoor te zorgen dat medewerkers zich (eerder) uitspreken:
- Maak helder onderscheid tussen acceptabele fouten (99,5 %) en niet acceptabele fouten (degenen die je voor je zelf houdt).
- Zet een duidelijke koers uit en stel je als manager zichtbaar kwetsbaar op.
- ‘Eis’ twee incidenten per maand
en spreek je zorgen uit als ze niet naar boven komen. Beloon de eerste melders van incidenten. - Gebruik realistisch en positief taalgebruik. Met realistisch bedoel ik: schets een concreet beeld van de situatie, de onzekerheden en de afwegingen die gemaakt zijn om tot een keuze te komen.
- Hiërarchisch leiderschap sterft een stille dood. Loop dus rond op de werkvloer, stel vragen en luister, luister en luister.
- Maak de fysieke afstand tot medewerkers zo klein mogelijk. Zit niet in een afgeschermd en dicht kantoor.
- Neem kleine stapjes; mensen willen wel veranderen maar niet veranderd worden. Bedenk een kleine nudge (ter inspiratie: de vlieg in WC –pot waardoor mannen niet meer naast de pot plassen).
[1] Peter F. Drucker
Robert 't Hart 
Ik denk dat risk managers zeker een bijdrage kunnen leveren om zo’n cultuur te voorkomen of te signaleren. Die bijdrage hangt deels af van de senioriteit van de risk manager(s). De mate van risicobewustzijn binnen de organisatie is van grote invloed op het uiteindelijke succes.
Ik mis de rol van de risk manager nog in dit betoog. Als er een goednieuwscultuur heerst kan de risk manager bijvoorbeeld tijdens een risicosessie eerst de verantwoordelijk manager de risico’s laten benoemen, zodat de juiste sfeer ontstaat. Zo zijn er tal van vormen denkbaar om de groep in de juiste setting te krijgen.
De managers van Imtech moeten volgens het bericht verplicht op een cursus ethiek, maar is daarmee de zaak afgedaan? Hoe zit het met de escalatielijn vanuit risk management richting management? Die lijn is er toch o.a. voor dit soort situaties?
Tot slot kan men afspreken dat iedere project rapportage voortaan een toelichting op de algehele trend bevat. Zo voorkom je onverwachte lijken uit de kast, tenzij het om zwarte zwanen gaat.
Victor
Overschat je de rol van de Risicomanager niet ?
Het niet kunnen/willen vertellen dat iets fout is gegaan zit in de mens. Een heel leuke presentatie hierover wordt gegeven door Kathryn Schulz met de titel ‘on being wrong’. deze is op TED terug te zien. De eis van incidentenmelding is wel een fraai voorbeeld en anders dan de klantontevredenheid (die natuurlijk ook gemeld moet worden). Belangrijk is wel dat de melders ook het nut inzien van hiervan, omdat het anders een vlugge dood sterft of door gemaakte meldingen zien doel voorbij schiet.
Terecht punt! Terugkoppelen van wat er met de door organisatie benoemde risico’s / incidenten / schades gebeurt is, is iets wat in de praktijk zeer vaak NIET gebeurt.