Niemand mag het zeggen maar toch is het zo “ de manager is zelf  vaak het grootste risico” .  Hij is immers eindverantwoordelijk voor de doelstellingen en beslissingen die hij neemt. Daarnaast  is zijn voorbeeldgedrag bepalend voor de risicohouding en gedrag van zijn medewerkers. Immers goed voorbeeld doet goed volgen. Reken maar wanneer jij als manager altijd te laat komt op de vergaderingen dit een onderdeel gaat vormen van de cultuur van je organisatie. Wanneer jij op overnamepad bent zorg je dat je “snelle” jongens werft in plaats van conservatieve behoudende medewerkers.

Image

Wanneer is de manager dan zelf het grootste risico?

  • Peters Principle;  een medewerker maakt promotie tot een niveau waarop hij/zij de functie niet meer aan kan. Een bekend voorbeeld is de vindingrijke techneut die een management rol krijgt toebedeeld. Een goede techneut is niet perse een goede (risico)manager.
  • Trouble shooters; zij zijn belangrijk voor de organisatie om brandjes te blussen. Probleem is echter dat deze mensen van brandjes houden en erdoor worden uitgedaagd en dus weinig zullen doen om brandjes te voorkomen.
  • Onzekere managers; ze hebben vaak een angst om fouten te maken en zullen zich niet kwetsbaar opstellen. Een afhankelijke houding naar de top van de organisatie zorgt er voor dat ook zijn eigen team zich afhankelijk en passief op stelt. Overigens kan hierdoor ook een veel te uitgebreid risicoprofiel ontstaan, omdat de manager alles wil afdekken.
  • Autoritaire managers.  Zij werken met  harde cijfers, feiten en strategieën en laten hierbij geen onzekerheden toe. Dit zijn de managers die anderen wegduwen tijdens een brainstormsessie, die niet transparant willen zijn en hun eigen autonomie boven alles stellen. Vaak zijn ze succesvol (en wellicht geraakt door winnaarseffect ) maar kunnen verblind raken door hun eigen succes
  • Charismatische managers/leiders, zij hebben een visie, inspireren anderen, het gaat ze om het “grotere”  plaatje maar haken af bij details en in hun ogen futiliteiten. Door hun voorbeeldgedrag zal er ook bij de medewerkers weinig neiging tot reflectie zijn.

Uitdaging

Natuurlijk heeft elke manager zijn sterke en zwakke punten. Maar wanneer er maar één smaakje zit in een directie dan is de kans op blinde vlekken groot en daarmee risico’s die je bedrijfsdoelstellingen negatief beïnvloeden groter.  Onderzoek van McKinsey http://www.mckinsey.com/features/women_matter toonde aan dat meer diversiteit in boardrooms de resultaten positief beïnvloedt.

De uitdaging is om als MT of directie complementair te zijn aan elkaar en een bestuurskamer in te richten  waar ruimte is voor dialoog en reflectie.  Communiceer naar de medewerkers over dit reflectieproces, met name rondom grote strategische keuzes.

Geef een reactie

Vul je gegevens in of klik op een icoon om in te loggen.

WordPress.com logo

Je reageert onder je WordPress.com account. Log uit / Bijwerken )

Twitter-afbeelding

Je reageert onder je Twitter account. Log uit / Bijwerken )

Facebook foto

Je reageert onder je Facebook account. Log uit / Bijwerken )

Google+ photo

Je reageert onder je Google+ account. Log uit / Bijwerken )

Verbinden met %s