Robert 't Hart- Blog over risicomanagement

www.risicomanagement.nl

Tagarchief: voorbeeldgedrag

Schermafbeelding 2012-10-21 om 20.40.10


by Een reactie plaatsen

NRC; Machtige manager neemt meer risico’s

In het NRC van afgelopen zaterdag een stuk naar mijn hart getiteld “machtige manager is grotere waaghals ” (door Jorg Leijten). Al jarenlang boeit het mij hoe mensen aan de top komen (door risiconemend gedrag) en wat er gebeurt als ze dan uiteindelijk aan de top staan. In deze blog een korte samenvatting met de genoemde onderzoeken wat duidelijker op een rijtje gezet.

Voorbeelden genoeg

Het start met de quote na de overname van ABN AMRO van Jean Paul Votron ” slechts weinig mensen kunnen wat ik kan”. En iedereen weet hoe dit afgelopen is. De afgelopen jaren zijn er meer dan genoeg voorbeelden van hoe het verwerven van een machtspositie in de jaren erna leidt tot het nemen van ongezonde risico’s. De vraag die gesteld kan worden is of machtige personen vatbaar zijn voor de verleidingen die aan hun positie kleven? en gaan ze daardoor de fout in?

Onderzoeken

In het artikel worden meerdere onderzoeken/boeken genoemd.

  • Het Winnaarseffect van de Ian Robertson; over de invloed van macht en successen op onze hersenen hebben. Winnaars maken meer dopamine aan en dit speelt een grote rol bij de motivatie. De focus komt daarmee te liggen op het bereiken van meer succes, het maakt je doelgerichter, zelfverzekerder en minder angstig voor risico’s en bedreigingen door anderen. Het aanmaken van dopamine zou bovendien leiden tot egocentrisch gedrag. Heeft dit ook bij Lance Amstrong een rol gespeeld vraag ik mij af…
  • Intermediair Leiderschapsonderzoek; toont aan dat mensen in een hoge positie eerder geneigd zijn een groter gokje te nemen op grote promotie dan mensen in een lagere positie.
  • De Amerikaanse onderzoeker John Maner deed een test met virtuele ballonnen. Met een muisklik kon je er meer lucht in blazen. Meer lucht betekende meer beloning. Wat bleek; mensen in machtige positie gingen langer door en namen het risico dat de ballon zou klappen.

Sterk tegenspel; de hofnar

Wie een hoge positie heeft, is bereid meer risico’s te nemen met als doel nog machtiger te worden. Daarin schuilt het gevaar van zonnekoninggedrag. Om te voorkomen dat er te veel onverantwoorde risico’s genomen worden is het organiseren van tegenspraak noodzakelijk. De onderzoeker Joris Lammers pleit voor een soort hofnar, welke topmensen makkelijker zou kunnen bekritiseren. Andere genoemde adviezen zijn:

  • collegiaal bestuur; ofwel zorg ervoor dat niet iemand in zijn eentje alle belangrijke beslissingen neemt
  • een sterke RvC/RvT/ audit cie
  • een cultuur te zijn waarin mensen gecorrigeerd worden.
  • Verplichte diversiteit van de betrokken mensen bij de besluitvorming moet worden

De laatste oplossing (helaas niet genoemd in artikel) zou zijn een dopamine meter voor de Raad Van Bestuur. Bij een te hoge score mag hij niet alleen handelen!!

Schermafbeelding 2012-10-14 om 14.18.07


by 1 reactie

Regeren is vooruitkijken, beslissen en doen!

Tijdens het opruimen kwam ik een  oud management boek van mijn  schoonvader tegen,  ”de manager en de kwaliteit van zijn organisatie” (N. J. Wing Easten) .  Hoewel het boek uit 1976 is staan er zinvolle dingen in die mijn inziens ook in de huidige tijd goed bruikbaar zijn.

Denken, beslissen en doen

Easten begint met een omschrijving van het capaciteitsniveau; het vermogen om op een bepaald niveau te kunnen functioneren. Iedereen kent wel mensen die zeer intelligent zijn maar die niet kunnen beslissen en niet tot handelen komen. Ook kennen we mensen die zeer actief zijn en niet nadenken; ze handelen als een kip zonder kop.  Easten ziet het denken, beslissen en doen als bouwstenen van je capaciteitsniveau. Het verschil in niveau kan blijken uit:

  • de breedte van de belangstelling, de visie
  • Helicopterkwaliteit; het vermogen om afstand te nemen van de taak en om de problemen van een hoger standpunt te kunnen zien
  • Het kunnen werken lang een ‘omweg’ zonder het oorspronkelijke doel uit het oog te verliezen
  • Het vermogen tot abstract denken

Verband tussen capaciteitsniveau en time-span 

Easten ziet iemands time-span als belangrijk onderdeel van iemand capaciteit. Het kunnen kijken naar de toekomst en hier op anticiperen is typerend voor de mens. Dit vooruitzien is mogelijk omdat wij bepaalde kennis kunnen opslaan.  Terwijl dieren zich aanpassen aan hun omgeving, is de mens daardoor in staat de omgeving naar zijn hand te zetten. De gemiddelde westerse mens (50 jaar oud) kan ongeveer  3 tot 5 weken vooruit kijken.

Helicopterview

Het kunnen en durven vooruit te kijken is in deze onzekere tijden een essentiële eigenschap. Van leiders mag worden verwacht dat zij verder zien dan anderen,  en daarbij het overzicht houden. En nu maar hopen dat Rutte en Samson in staat zijn 5 tot 10 jaar vooruit te kijken,  en dat ze met visie de juiste beslissingen durven te nemen!


by 4 reacties

Positief Risicomanagement

De term risicomanagement kampt met een negatief imago. Als je het onderwerp op een uitnodiging zet komt de helft niet opdagen. Hoe komt dat toch? Waarom ziet men het niet als positief onderwerp? Mijn inziens wordt het te veel verward met de termen risicobeheersing en risicoverantwoording.

Probleem bij de risicoverantwoording is,  dat het te veel is geworden. Na een incident komen nl. nieuwe regels of codes die moeten voorkomen dat het opnieuw gebeurt (risicoregelreflex). De focus op voldoen aan deze eisen leidt ertoe dat deze risicobeheersing een doel op  zich wordt. Voor een integrale manager komt dit erbij en levert weinig op.

Angsthazen of ondernemers?

Risicomanagement is de balans tussen risico’s nemen en beheersen. Het gaat zeker in deze tijd met name over het risico’s durven nemen. Voor groei en succes van organisaties is het van belang om ook ondernemende mensen in dienst te hebben. Medewerkers die lef tonen en geen 100% zekerheid willen hebben voordat ze keuzes durven te nemen.  Medewerkers die ook fouten durven maken. De taak van de directie is om  ervoor te zorgen dat mensen risico’s kunnen nemen en dat de organisatie als geheel in staat is eventuele tegenvallers op te kunnen vangen.

Kansen genoeg!

Deze onzekere tijden bieden kansen. Veel bedrijven moet op zoek naar een ander business-model. Hierbij kan geleerd worden van hoe concurrenten of best practices omgaan met hun belangrijkste strategische risico’s.

  • Waarom heeft dit bedrijf deze risico’s ?
  • Hoe gaat hij er mee om?
  • Hoe kunnen wij dit slimmer doen?

Zo speelde Sandd met haar flexibele personeel goed in op de personeelsrisico’s van Post NL. Maar ook kan geleerd worden van de wijze waarop ASML haar ketenrisico’s managet. Door samenwerkingsverbanden met toeleveranciers en recent grote opdrachtgevers (-Intel) worden keten en ontwikkelrisico’s beter beheersbaar.

Ben benieuwd of er straks een woningbouwcorporaties zonder directeur bestaat, of een bank met enkel flexibel of geen personeel? Heb jij ideeën, laat het me weten!

Schermafbeelding 2012-09-16 om 13.58.58


by 1 reactie

Risico-avers management

Na een tijd van excessen en zelfoverschatting van bestuurders lijkt er een andere tijd aangebroken; een tijd van openlijk risico’s mijden. Door de governance codes en een scherpere RvC wordt de risicomijdende (en zgn.  in control zijnde) directeur, meer dan ooit beloond. Of dit nu goed of slecht is laat ik  in het midden.  In deze blog gaat het mij vooral om het mogelijk kopieergedrag van het (midden)management. Immers voor groei en succes van organisaties is het van belang om ook ondernemende managers in dienst te hebben. Managers die lef tonen en geen 100% zekerheid willen hebben voordat ze keuzes durven te nemen.

Risiconeutraal management

Stel je staat voor de keuze:

  • 50.000 investeren waardoor je 100.000 extra omzet kunt genereren of 0  (en dus verlies van 50.000)
  • 50.000 investeren waardoor je 170.000 extra omzet kunt genereren of 0 extra omzet (dus verlies van 50.000)

Het antwoord op de eerste vraag  is hoogst waarschijnlijk nee, op de tweede vraag ga je toch overstag?  Uit onderzoek van McKinsey  (registratie noodzakelijk) bleek dat managers inderdaad de eerste investering niet doen en de tweede wel. Raar want de eerste keuze zou je risiconeutraal kunnen noemen. Eigenlijk zou de individuele manager de eerste investering wel moeten doen. De bedragen zijn  relatief laag en doordat er vele keuzes worden gemaakt kan het statistisch alleen fout gaan als alle keuzes aan dezelfde risico’s worden blootgesteld.

Dalend risk-appetite

Het lijkt er dus op dat managers in deze tijd minder risicohonger  (risk-appetite) hebben.  Naast het voorbeeldgedrag van directies is een bekende oorzaak voor dit gedrag  de brainbug  ” angst voor verlies”.  Ook de economische situatie zorgt er voor dat er minder gekke projecten  worden gestart. Andere mogelijke oorzaken zijn:

  • Framing van de keuze; de manager kijkt alleen naar deze keuze van een individueel project/investering en vergeet naar het risicoprofiel van de hele portfolio aan projecten/investeringen te kijken.
  • Afrekencultuur; veel individuen worden afgerekend op individuele risicovolle projecten met veel oncontroleerbare risico’s.

Risico-nemend management

Hoe dit nu op te lossen? Allereerst dient te worden bepaald wat de risicohouding van het management  is.  Ofwel de optelsom van de risicohouding van de individuele managers.
Tevens dient te worden vastgesteld of deze  risicohouding aansluit bij de strategie van de organisatie. Oftewel; hoeveel risico’s wil de organisatie eigenlijk nemen om haar doelen te bereiken?  Het antwoord op deze vraag hangt o.a. af van de verwachtingen van de stakeholders, de  risico-tollerantie en het huidige portfolio risicoprofiel op basis van reeds gedane investeringen. Met deze uitkomsten kan naar het management helder worden gemaakt wat er van hen qua risicogedrag verwacht wordt. Een andere stap kan zijn om individuele managers proactief te vragen naar de in hun ogen te risicovolle investeringen.


by Een reactie plaatsen

Boekenlijst risicomanagement

Regels of dialoog?

Hoewel risicomanagement veel de in Governance Risk & Compliance hoek wordt getrokken merk ik dat dit niet de goede weg is. Je krijgt de organisatie dan niet mee. Hieronder een stuk tekst uit een oud boekje over entrepreneural mangement, (1988 , Drs Kwik).

Ben het er niet mee eens,  maar het geeft wel een beeld hoe ondernemers (of ondernemende managers) soms naar de risicohouding van  staffuncties kijken. Risicomanagement hoort bij het management en gaat over hoe de organisatie en haar medewerkers omgaan met onzekerheden. Durven zij risico’s te nemen en durven zij over fouten te praten?  De mens  en cultuur kant vindt ik dus interessanter dan het proces zelf.

Boekenlijst

  • De zwarte zwaan van Taleb (filosoof), maakt duidelijk dat de wereld onvoorstelbaarder wordt dan ooit.  Deze zeer vernieuwde denker  mag niet ontbreken in je boekenkast. Hier een interview op TED waarin hij met Kahneman discussieert over de oorzaken van de economische crisis.
  • Ons feilbare denken van Kahneman (psycholoog) , legt onze breinbugs zeer goed uit! Hij onderscheid twee systemen die ons denken, doen en handelen beïnvloeden: onderbewuste (systeem 1) en onze ratio (systeem 2)
  • Risico-intelligentie (RQ)
  • Management van Onverwachte van Karl. E. Weick /Sutclife, laat zien dat vanuit de veiligheidswereld  (brandweer, NASA)  100% zekerheid niet bestaat en hoe je een risico-allerte organisatie met een positieve foutencultuur kunt creëren.

Los van bovenstaande boeken nog 2 artikelen/onderzoeken:

  • Robin Holt the talking cure  (2004, maar nog zeer actueel) geeft aan dat het voeren van dialoog over risico’s waardevoller is dan de focus op beheersing. Medewerkers noemen vaak geen risico’s uit angst voor het feit dat ze geen beheersmaatregel kennen.
  • Hoe krijgen risk managers meer invloed;  Annete mikes  (juni 2012) . Geeft inzicht hoe risicomanagement vanuit de compliance hoek, moeilijk op de strategische agenda komt. http://www.hbs.edu/research/pdf/11-068.pdf


by 1 reactie

BNR, Ruimte voor risico’s

 

Aanstaande woensdag organiseert BNR nieuwsradio een bijeenkomst over Ruimte voor Risico’s. Juist in deze onzekere economische tijden moeten we vooruit en risico’s durven nemen. Hoe doen we dat en kunnen organisaties daarbij van elkaar leren?

Management van het Onverwachte 

Er valt veel te leren van organisaties waar persoonlijke veiligheid in het geding is bijv. piloten, brandweer of kernenergiecentrales. Deze organisaties zijn vaak zeer risico-alert. Hier speelt natuurlijk de intrinsieke motivatie van de medewerkers om alert te zijn een belangrijke rol. Immers als een piloot te veel risico’s neemt is er een grote kans dat hij s’avonds niet meer thuis komt, in tegenstelling tot een bankdirecteur. Juist van deze High Reliability Organizations kunnen andere ondernemingen leren.

Job Groeneweg

Job Groeneweg (psycholoog Universiteit van Leiden)  is een begenadigd spreker en weet als geen ander kennis over te dragen over hoe grote rampen hebben plaatsgevonden, en belangrijker, wat hiervan te leren. Het menselijk handelen speelt in zijn ogen hierbij een belangrijke rol.  De mensen op de werkvloer, de specialisten in hun vakgebied,  zijn het best in staat risico’s te managen. Dit wordt in  de huidige governance en risicoverantwoordings-tijdperk (meer aandacht voor de 2,3 en 4de line of defence, bijv. control, audit, accountant) nog wel eens vergeten.

Van de cockpit naar de operatiekamer

Uit onderzoek van  Boeing is gebleken dat een piloot uit een land met een hiërarchische cultuur meer kans loopt op ongelukken. Dit komt doordat de copiloot dan niet tegen de piloot durft in te gaan. Het is dus van belang om actief om feedback te vragen in de cockpit, zie jij het anders? “speak up” !

Ook de medische wereld kent vaak een hiërarchische cultuur. Het Erasmus Medisch Centrum en de TU Delft (project ‘TOPplus’) hebben daarom bij 18 ziekenhuizen een vergelijkbare werkwijze voor mensen in de operatiekamer geïntroduceerd.  Daarmee willen ze incidenten voorkomen en ervoor te zorgen dat de  gezagsverhoudingen niet verhinderen dat mensen hun mening geven.

Tot slot

Voor vele organisaties is het wegvallen van toeleveranciers of grote klanten een strategisch risico.  Hoe kunnen we ook hier een risico-alerte organisatie creëren en hoe zijn dit soort risico’s te beheersen? Dat zijn vragen en hopelijk antwoorden die mij aanstaande woensdag zullen inspireren!


by 1 reactie

Risicomanagement als sturingsinstrument: zeven tips van de wethouder Godfried Lambriex

Op 26 april jl. bespraken diverse medewerkers vanuit stadsdelen en diensten binnen de gemeente Amsterdam hun ervaringen ten aanzien van het onderwerp risicomanagement. Als afsluiting een vlammend betoog voor risicomanagement van een in mijn ogen zeer professionele wethouder. Hieronder mijn uitwerking van zijn verhaal. Als meerdere wethouders  dit voorbeeld volgen zullen de faalkosten van gemeentelijke projecten afnemen en het vertrouwen in wethouders vergroot worden.

Aan de start 
Na de fusie van de stadsdelen tot stadsdeel West, is er weinig zicht op de begroting, budget, financieen en de risico’s van projecten. Destijds open geweest naar de raad “er zijn veel onzekerheden en er beweegt nog veel” .  De wethouder  gebruikt risicomanagement als sturingsinstrument en geeft tips.

Les 1. Erken het politieke proces Kenmerkend van de politiek is dat het maatschappelijk nut en de noodzaak wel vol vuur worden verdedigd, maar het financiële nut en de noodzaak moeilijk zijn. Dit hindert een eerlijke afweging. Erken daarom het politieke proces.

Les 2. Let op projectautisme Bij projecten ontstaat het gevaar van projectautisme: geslotenheid. Check daarom bij een risicoanalyse wie er bij het project betrokken zijn. Zijn dit dezelfde mensen die al lang bij het project betrokken zijn? Vraag dan om een analyse waar ook buitenstaanders bij betrokken zijn.

Les 3. Stuur projectbesluiten zonder risicoanalyse terug       Is er geen risicoanalyse gedaan? Dan heeft u niet alle benodigde informatie en komt u in verkeerde discussies terecht. Ook de Raad kan dit niet accepteren. Dit betekent natuurlijk niet dat u geen risicovolle projecten kunt doen.

Les 4. Laat na openheid anderen hun eigen oordeel vellen Na de  openheid over risico’s en de kosten van beheersing moeten ook anderen hun eigen oordeel kunnen vellen. Ook als het de besluitvorming kan beïnvloeden.  Dit draagt bij aan de acceptatie van het project.

Les 5. Bepaal de risicogrens  Als een project risico’s met een kleine kans maar catastrofale impact met zich mee brengt, durf dan  je verlies  te pakken.

Les 6. Burgers verwachten geen leven zonder risico’s Burgers verwachten geen leven zonder risico’s, maar willen niet voor de gek gehouden worden. Wees daarom eerlijk dat u niet alle risico’s kunt beheersen. Maar zorg wel dat u er bent om te helpen als het misgaat. Bijv. bij een losliggende stoeptegel.

Les 7. Durf risico’s te nemen Hoe systematischer de risicoanalyse, hoe beter u kunt laten zien dat u erover na heeft gedacht en hoe groter het vertrouwen is. Zo sprak een Raadslid: “Ik heb het idee dat alles uitgezocht is en als we dit nu niet doen zullen we nooit vooruit komen.”


by Een reactie plaatsen

Tone at the top; Leider en risico’s

Leiders en risico’s

Hoe kijken leiders aan de top van een organisatie of bedrijf in het kader van governance naar risico’s? Die vraag heeft mij altijd geboeid omdat het totale risicoprofiel van de organisatie erdoor wordt beïnvloed. Soms lijkt het wel of leiders minder risico’s ervaren dan de rest van de organisatie. Ik wijt het aan drie oorzaken: succes en ervaring, hiërarchie en overmoedigheid.

1. Succes en ervaring Eindverantwoordelijken hebben – ik zou bijna zeggen vanzelfsprekend – veel ervaring met het nemen van risico’s. Het zijn doorgaans mensen met veel lef en bravoure. Het nemen van risico’s is onderdeel van hun succes. Daardoor zijn het ook nooit grijze muizen. Paul Slovic (wie is dat, even uitleggen) wees in dit verband op de ‘affectheuristiek’; indien mensen langdurig te maken hebben met positieve rendementen, gaan ze onbewust de achterliggende risico’s lager inschatten.

2. Hiërarchie Over het algemeen hebben managers van de generatie die na de oorlog door hard werken de top hebben gehaald, moeite hun kwetsbaarheid te tonen. Tegenspraak wordt niet als iets positiefs ervaren en dus ook niet georganiseerd. Sterker nog, er werd jaknikkers cultuur bevorderd. Met tunnelvisie tot gevolg.

3. Breinbug overmoedigheid Zelfverzekerdheid is een van de ingrediënten die nodig zijn voor succes. De kans op succes neemt nog meer toe als je denkt dat je beter bent dan in werkelijkheid. Maar let op de bug in ons brein; overmoedigheid (of illusionaire superioriteit). De gemiddelde mens vindt zichzelf beter dan het gemiddelde. In zijn leerzame boek (titel) omschrijft Daniel Kahneman het als volgt: “Overmoedige professionals geloven echt dat ze expertise hebben, handelen als experts en als professional overkomen. Je zult als individu je best moeten doen jezelf er regelmatig aan te herinneren dat je in de greep van een illusie kunt zijn.”

Voorbeelden genoeg

Uit onderzoek blijkt dat “90% van de bestuurders van auto’s gelooft dat hij beter dan gemiddeld rijdt ” (Thinking, Fast and Slow, p259-60), wat statistisch natuurlijk niet kan. Ook scholen claimen vaak dat hun leerlingen ver boven het gemiddelde scoren Maar als elke school dat claimt.

Lessen

Los van Kahneman’s tip om tegenspraak te organiseren nog een citaat van Joop Alberda, coach van het Nederlandse volleybalteam dat goud won op de OS in Atlanta: “In 1993 hebben we met de staf en het complete volleybalteam een reis gemaakt op de klipper De Hollandia. Ik was steeds op zoek naar nieuwe invalshoeken, nieuwe manieren van trainen, nieuwe denkwijzen. Mijn slogan was, en is, in principe: Always change a winning team. Blijf nooit hetzelfde doen, omdat het beter kan. Beter moet!”


by 2 reacties

Taken en eigenschappen stuurgroep risicomanagement

Waarom een Stuurgroep Risicomanagement?  

Steeds meer organisaties stellen een stuurgroep risicomanagement in. Reden hiervoor is het onderwerp nadrukkelijk uit de hoek van control en financiën te halen en het iets van de hele organisatie te maken. Door het instellen van een dergelijke stuurgroep laat de directie zien dat zij het onderwerp serieus neemt. Dit werkt natuurlijk alleen als de positionering goed is (dus niet te laag in organisatie) en er budget beschikbaar is om daadwerkelijk stappen te kunnen zetten.

Wie? 

Los van de achtergrond zijn vooral de eigenschappen van de deelnemers van belang. Om het echt iets van de hele organisatie te laten zijn is het raadzaam in ieder geval iemand vanuit de directie erbij te betrekken. Gemiddeld zitten in een stuurgroep risicomanagement een paar doeners (soms wel apart in een kerngroep) en een paar integrale denkers. Handig is om ook iemand vanuit de communicatie/ marketinghoek (voor een creatieve interne communicatie) en iemand vanuit de hoek die zich met projecten bezighoudt erbij te betrekken. Het is altijd prettig een anker te hebben bij deze over het algemeen risiconemende mensen.

Wat doet zo’n stuurgroep? 

Cultuur & governance

  • Zorgt voor draagvlak, kennis en kunde bij bestuur, directie en toezichthouders
  • Analyseert trends (strategische risico’s & tactische risico’s) en laat gastsprekers hier het directieteam over informeren
  • Verzorgt stuurinformatie met betrekking tot strategische risico’s.
  • Is alert en zorgt dat risicoafwegingen bij besluitvorming waar mogelijk naar de organisatie gecommuniceerd worden
  • Verzorgt informatie hoe het proces in de organisatie verloopt. Bijvoorbeeld over de vraag wie er wel/niet transparant zijn
  • Onderhoudt contacten met externe instanties over risicomanagement en bewaakt het totale budget risicomanagement.

Proces 

  • Jaagt risicomanagement proces aan. Dus niet in principe zelf risicoanalyses uitvoeren maar zorgen dat de organisatie het zelf gaat doen. Eventueel kunnen bij de implementatie tijdelijk wel analyses door de stuurgroep worden uitgevoerd.
  • Initieert standaardisatie risicotaal, door bijv. aan te sluiten bij de diverse normen (ISO31000, M_o_R, COSO2, Risman)
  • Hanteert kwaliteitscriteria risicoanalyses
  • Bewaakt het risicogeweten van de organisatie zodat risicoanalyses hergebruikt kunnen worden.
  • Verzorgt de instrumenten, checklists, voorbeeld rapportages, standaard workshops, versnellingskamers etc., etc., etc.
  • Vergroot, onderhoudt kennis en kunde in de organisatie door het regelmatig organiseren van opleiding en trainingen.

Communicatie

  • Draagt het onderwerp uit, door middel van presentaties, memo’s, publicaties.
  • Trekt dwarsverbanden voor risico’s welke zich op meerdere organisatieonderdelen voordoen. Brengen mensen met elkaar in contact.
  • Initieert en analyseert interne communicatie van risico’s bottum up en top down, maar ook horizontaal.
  • Zorgt voor terugkoppeling naar mensen die risico’s benoemd hebben, zodat zij begrip hebben als bepaalde risico’s niet in rapportages naar voren komen.



by 6 reacties

Narcisme risicomanagement bestuurders en directeuren

Drie kerntaken voor Risicomanagement directeuren, bestuurders

Bestuurders en directeuren worden in toenemende mate afgerekend als er iets fout gaat in de organisatie en er een vertrouwensbreuk ontstaat. In het verleden konden directeuren daar vaak mee wegkomen door te wijzen op “van buiten komend onheil” meestal verwoord in het zinnetje “wat ons nu weer overkomen is….”. Tijdens de afgelopen crisis konden bestuurders zich nog verontschuldigen voor het falen van de organisatie door te wijzen op falende risicomanagementsystemen of een verkeerde inschatting van risico’s. Deze argumenten zijn echter in 2012 aan erosie onderhevig. Voor de directeur van nu is het van belang te laten zien dat hij risicomanagement serieus neemt. Ik adviseer drie concrete stappen

Organiseer aantoonbare reflectie.

Iedereen snapt dat in deze onzekere tijden door directieleden risicovolle beslissingen moeten worden genomen en dat daarbij niet al veel mensen betrokken kunnen zijn. Toch is het van belang ook in dit proces aantoonbare reflectie in te bouwen door:

  • Reflectie binnen de directie: aantoonbaar proces van feedback waardoor een sterk team met spelers die verschillende kwaliteiten hebben laat zien dat ze beslissingen tegen het licht houden
  • Alert te zijn op red flags, we kennen inmiddels de narcisme indicatoren;
  • Het uitvoeren van een integrale risicoanalyse zodat ook bij deze cruciale beslissingen achteraf verantwoording af kan worden gelegd als het mis gaat.

Stimuleer het ontstaan van een risicobewuste cultuur

Goed voorbeeld doet goed volgen. Neem risicomanagement serieus en maak het een standaard onderdeel van de directievergaderingen. Maak een van de directieleden hiervoor verantwoordelijk. Neem risicomanagement op als managementskill in functieprofielen en MD-programma. Met als goed voorbeeld het Hearts & Mind programma van Shell. Bevorder een positieve foutencultuur waarbij fouten niet genadeloos worden afgestraft. Bevorder kennis en kunde over risicomanagement door trainingen en tools.

Bewaak integraliteit

Risicomanagement wordt binnen de organisatie of het bedrijf op vele terreinen beoefend. Waardoor het overzicht verloren gaat. Het instellen van integrale stuurgroep of risk comité kan dit voorkomen. Risicomanagement is niet alleen een zaak van Financiën, Control of een in veel gevallen te grote Compliance- en Riskmanagement afdeling. Door het tot die afdelingen te beperken, ontstaat ook het gevaar dat het gezien wordt als een ‘Ding van Control’. De directie dient te zorgen voor een integraal beeld van haar totale risicoprofiel, haar risicotolerantie en haar risicogretigheid.