Robert 't Hart- Blog over risicomanagement

www.risicomanagement.nl

Tagarchief: riskmanagement

Schermafbeelding 2012-11-15 om 13.52.05


by 1 reactie

Principes risicomanagement

De risicomanager (met hopelijk voldoende sociale vaardigheden)  gaat met veel enthousiasme aan de slag. Maar wat blijkt…men zit niet op hem of haar te wachten. Met enige regelmaat krijgt hij te horen dat:

    • hij zich beter met zijn werk kan bezighouden, dan allerlei onzinnige scenario’s uit te werken die toch niet zullen optreden;
    • hij veel te negatief is en het allemaal wel zal meevallen;
    • hij de moeilijkheid van het werk schromelijk overschat en dat er dus geen risicomanagement nodig is;
    • hij altijd het verkeerde moment kiest om risico’s aan te dragen;
    • hij zich vooral geen zorgen moet maken, want veel zaken worden al beheerst.
    • (Bron; het boekje ARIE van de gemeente Amsterdam)

Uitleg weerstand en principes

Bovenstaande weerstand is herkenbaar. Maar hoe ga je hier nu mee om? Voor het antwoord op deze vraag moet ik aanhaken bij de ISO31000 norm.  Deze bestaat uit 3 onderdelen voor integraal risicomanagement;

  • Hoe voer ik een risicoanalyse uit ?
  • Hoe borg ik het in mijn organisatie?
  • Hoe kijkt mijn organisatie naar risicomanagement?

Het derde punt gaat mijn inziens over cultuur. En die cultuur wordt bepaald door de beelden die mensen hebben bij het onderwerp risicomanagement. En dat is vaak niet positief! Hoewel de ISO31000 een aantal mooie principes kent, ga ik er in mijn praktijk anders mee om. Over het algemeen inventariseer ik eerst de weerstand tegen risicomanagement en daarna benoem ik principes “tegeltjeswijsheden” om daar op een positieve wijze op te reageren.

Een voorbeeld:

  • Weerstand; de afdelingshoofden denken bij het onderwerp risicomanagement “dit kost me veel tijd en geld om straks allemaal risico’s te beheersen”
  • Antwoord d.m.v.  het principe; “het merendeel van de risico’s beheersen we uitstekend” of “risicomanagement is geen doel op zich”

Tot slot

Belangrijke eerste stap voor een zorgvuldige implementatie is het benoemen drie tot 5  principes, welke passen bij de context van de organisatie. Slim is om deze samen met de directeur vast te stellen en deze regelmatig te blijven communiceren.  Hieronder een lijst met bruikbare principes. 

  • Doelen en risico’s horen bij elkaar
  • Risicomanagement geeft vertrouwen
  • Als je alles onder controle hebt, ga je niet hard genoeg
  • Een manager zonder risico’s is een slechte manager
  • Een goede manager neemt risico’s en communiceert erover
  • Als je niet naar risico’s vraagt, krijg je ze ook niet te horen.
  • Twee weten meer dan één.
  • Wie zijn risico’s niet kent, heeft geen keuze.
  • Risico’s worden het best beheerst door hen die er belang bij hebben.
  • Wie niet reflecteert op successen en fouten, is gestopt met leren.
  • De meeste risico’s worden goed beheerst
  • Risicomanagement gaat om expliciteren van kennis
  • Risicomanagement is geen doel op zich
  • Innovatie en risicomanagement gaan goed samen
  • 90% van de risico’s heeft als oorzaak menselijk handelen
  • Fouten maken doe je niet alleen
  • Een auto zonder remmen gaat niet hard.
  • Ondernemen is risico’s nemen en van fouten leren
  • Risicomanagement heeft als doel incidenten eerder naar boven te halen zodat er nog keuzemogelijkheden zijn qua bijsturing


by Een reactie plaatsen

Waarom organisaties niet leren van succes? Leren van de Hanzelijn?

Van je fouten leer je het meest. En binnen organisaties kun je synergie behalen door van elkaars fouten te leren. Probleem is dat -door een negatieve foutencultuur -fouten niet snel met elkaar gedeeld worden.  En het duurt vaak wel enkele jaren om een dergelijke cultuur te doorbreken.  Wellicht moeten we het anders aanpakken en kunnen we fouten / risicomanagement beter succesmanagement noemen. Immers successen delen mensen eerder met elkaar dan mogelijke falen. Maar wat blijkt organisaties leren ook niet van hun successen.  Waarom niet? Drie oorzaken:

Overschatting managementbeslissing en onderschatting omstandigheden.

Als we succes hebben dan wijten wij het aan onze recente eigen goede (management) beslissingen en vergeten we  -voor het gemak-  de omstandigheden waaronder het succes is bereikt. Het kan zijn dat het een slechte beslissing was maar door het omvallen van een concurrent het alsnog een succes werd.  Zeker in deze onzekere tijden spelen de omstandigheden waaronder het succes bereikt werd een grotere rol. En deze  omstandigheden zijn vaak niet beïnvloedbaar of te managen en daarmee is het vaak toeval of geluk.

Overmatig vertrouwen in eigen kunnen.

Succes vergroot ons zelfvertrouwen en  dit is prima tot een bepaalde grens. Te veel succes zorgt voor overschatting van ons eigen kunnen en dan stoppen we met leren. . Zodra het geluid ontstaat  ”alles wat ze aanraken is goud” moet je er vanuit gaan dat het bedrijf vanuit optimisme grotere risicovolle beslissingen zal gaan nemen. Een voorbeeld.

Ducati begon in 2003 mee te doen aan de Grand Prix motorraces. Het eerste jaar waren de verwachtingen niet hoog gespannen; het was een jaar om ervaringen op te doen en te leren van gemaakte fouten. Hun motor had 28 sensoren om de prestatie parameters (PK , temperatuur) te meten. De berijders kregen na elke race een debrieffing over hun handelen en het effect op de prestaties van de motor. Het was een lerende organisatie.  Tot ieders verrassing werd het team 2de in het eindklassement; een ongelofelijke prestatie voor een debuterend team!  Het vertrouwen van het team was zo groot dat ze verwachten het jaar erop nummer 1 te zijn.  Ze besloten de motor totaal te veranderen en vervingen 60% van alle onderdelen. Helaas vielen de prestaties het jaar erop tegen, het team eindigde met veel moeite op de derde plek. Dit werd als verlies ervaren. Overtuigd van hun eigen kwaliteiten hadden ze immers op de volle winst gerekend.  Vanaf dat moment was er weer volop aandacht voor het testen en meten van de prestaties. Uiteindelijk werden ze in 2007 wereldkampioen.

Niemand vraagt naar de keuzes en omstandigheden van het succes.

Een derde oorzaak,  waarom we niet leren van onze successen is dat ze niet vaak worden geëvalueerd. Het is toch goed gegaan en het projectteam claimt zijn succes. Dan is het natuurlijk niet plezierig als- na een evaluatie- blijkt dat het door geluk een succesvol project is geworden. Toch kun je als je de omstandigheden rondom dit succesvolle project niet weet, ook onvoldoende zeggen over de kwaliteiten van dit team.

Tot slot

Afgelopen zaterdag bleek dat aanleg van de Hanzelijn (spoorlijn)  in tegenstelling tot vele andere infra-projecten juist goedkoper uitpakte. Wellicht leerzaam om te onderzoeken  onder welke omstandigheden dit mooie resultaat werd bereikt.

Bron: voor deze blog heb ik gebruik gemaakt van een artikel uit de Harvard Business Review 2011  ”why leaders don’t learn from succes”


by 1 reactie

Margin call, lessen risicomanagement

Gisteren op aanraden van collega’s de film Margin Call gezien. Een prima film over de combinatie ethiek en risicomanagement.  Anders dan  de inside job, waarin het grote verhaal rondom de oorsprong van de  crisis wordt geschetst, wordt het hier klein gemaakt. Het gaat hier enkel over een bank  met directeuren en medewerkers met hen persoonlijke afwegingen als onderdeel van een systeem. De film maakt duidelijk dat risicomanagement niet om de modellen maar om de menselijke dilemma’s gaat.

Ontslag risicomanager

In deze eerste scene wordt gelijk de risk manager ontslagen. Deze geeft een USB stick aan een jonge consultant welke uit deze gegevens analyseert dat het onderliggende investeringssysteem van de bank niet meer houdbaar is.  Hij escaleert waarbij duidelijk wordt dat hoe hoger de functie hoe minder men van de modellen/ risico’s snapt.  Vervolgens vinden vergaderingen op een steeds hoger niveau plaats. Uiteindelijk zelfs de CEO welke als standpunt heeft;  “beurkraches zijn van alle tijden, je moet alleen zorgen dat jij als eerste het weet zodat je anderen met de ellende kunt opzadelen”.  Na veel gelobby besluit de CEO de aandelenpakketjes (met rotzooi) binnen een paar uur te  laten verkopen. Hun klanten en daarmee medewerkers en de maatschappij zullen hierdoor in de problemen komen.

Are you with me?

De bank kenmerkt zich door een gebrek aan moreel besef wat hun handelen voor consequenties voor mens en maatschappij met zich mee brengt.  Er wordt wel over gesproken maar alleen in trends en percentages verpakt.  Jonge medewerkers welke nog moreel besef lijken te hebben, worden meegezogen. Opvallend vaak vinden er onderonsjes plaats. Kennelijk noodzakelijk om het onethische systeem in tact te houden. Continu word gepeild hoe de ander erin zit. Are you with me? En zeg je ja, dan dikke bonus. Maar ook wordt vooruit gedacht “wie” er met bonus geofferd zal worden.

Besef

Deze film doet me beseffen dat het Systeemrisico eigenlijk het systeem risico van ethisch handelen betekent. Helaas is het van alle tijden en zal door het redden van de banken de urgentie van verandering niet  worden gevoeld. Zo  blijkt uit het Financiële Dagblad van 25 augustus jl. dat het vak ethiek nog steeds als pretvak wordt ervaren! Het zelfreinigend vermogen vermogen lijkt laag en hierbij zal ook wetgeving  niet helpen.

Wellicht helpt het doordat er straks nieuwe banken ontstaan (bijv. Linkedin- bank) welke net als Triodos en ASN zich onderscheiden.  Ook kunnen bepaalde banken geboycot worden door de institutionele beleggers. Maar het mooiste  zou zijn als banken zelf hun organisatiecultuur zouden laten beoordelen door hun eindklanten, of door  andere sectoren. Iemand vanuit de zorgsector eens de banken cultuur laten beoordelen, lijkt mij verfrissend!

Schermafbeelding 2012-09-16 om 13.58.58


by 1 reactie

Risico-avers management

Na een tijd van excessen en zelfoverschatting van bestuurders lijkt er een andere tijd aangebroken; een tijd van openlijk risico’s mijden. Door de governance codes en een scherpere RvC wordt de risicomijdende (en zgn.  in control zijnde) directeur, meer dan ooit beloond. Of dit nu goed of slecht is laat ik  in het midden.  In deze blog gaat het mij vooral om het mogelijk kopieergedrag van het (midden)management. Immers voor groei en succes van organisaties is het van belang om ook ondernemende managers in dienst te hebben. Managers die lef tonen en geen 100% zekerheid willen hebben voordat ze keuzes durven te nemen.

Risiconeutraal management

Stel je staat voor de keuze:

  • 50.000 investeren waardoor je 100.000 extra omzet kunt genereren of 0  (en dus verlies van 50.000)
  • 50.000 investeren waardoor je 170.000 extra omzet kunt genereren of 0 extra omzet (dus verlies van 50.000)

Het antwoord op de eerste vraag  is hoogst waarschijnlijk nee, op de tweede vraag ga je toch overstag?  Uit onderzoek van McKinsey  (registratie noodzakelijk) bleek dat managers inderdaad de eerste investering niet doen en de tweede wel. Raar want de eerste keuze zou je risiconeutraal kunnen noemen. Eigenlijk zou de individuele manager de eerste investering wel moeten doen. De bedragen zijn  relatief laag en doordat er vele keuzes worden gemaakt kan het statistisch alleen fout gaan als alle keuzes aan dezelfde risico’s worden blootgesteld.

Dalend risk-appetite

Het lijkt er dus op dat managers in deze tijd minder risicohonger  (risk-appetite) hebben.  Naast het voorbeeldgedrag van directies is een bekende oorzaak voor dit gedrag  de brainbug  ” angst voor verlies”.  Ook de economische situatie zorgt er voor dat er minder gekke projecten  worden gestart. Andere mogelijke oorzaken zijn:

  • Framing van de keuze; de manager kijkt alleen naar deze keuze van een individueel project/investering en vergeet naar het risicoprofiel van de hele portfolio aan projecten/investeringen te kijken.
  • Afrekencultuur; veel individuen worden afgerekend op individuele risicovolle projecten met veel oncontroleerbare risico’s.

Risico-nemend management

Hoe dit nu op te lossen? Allereerst dient te worden bepaald wat de risicohouding van het management  is.  Ofwel de optelsom van de risicohouding van de individuele managers.
Tevens dient te worden vastgesteld of deze  risicohouding aansluit bij de strategie van de organisatie. Oftewel; hoeveel risico’s wil de organisatie eigenlijk nemen om haar doelen te bereiken?  Het antwoord op deze vraag hangt o.a. af van de verwachtingen van de stakeholders, de  risico-tollerantie en het huidige portfolio risicoprofiel op basis van reeds gedane investeringen. Met deze uitkomsten kan naar het management helder worden gemaakt wat er van hen qua risicogedrag verwacht wordt. Een andere stap kan zijn om individuele managers proactief te vragen naar de in hun ogen te risicovolle investeringen.


by 1 reactie

Praktijkvoorbeelden communicatie over risico’s en kostenbeheersing

Steeds duidelijker wordt dat niet alle risico’s koste wat het kost beheerst dienen te worden. De overheden zijn door hun middelen beperkt, en dus vinden scherpere afwegingen plaats over risico’s en beheerskosten. Van belang om deze afwegingen goed aan de buitenwereld te communiceren. Twee praktijk voorbeelden;

Prorail en sneeuw

Waarom rijden in Zwitserland de treinen gewoon door ondanks een dik pak sneeuw (mooi filmpje) en in Nederland bij 50 cm sneeuw niet? Woordvoerder: “Ook in Zwitserland kan sneeuw tot overlast leiden. Maar het is appels met peren vergelijken. Zwitserland ligt in de bergen en het sneeuwt er elke winter. De vraag is of het drie of vijf meter sneeuwt. De Zwitserse spoorwegen moeten zich dus ook maximaal voorbereiden op sneeuwval met dus hogere kosten. In Nederland kan het jaren niet sneeuwen. Dat vraagt om een andere aanpak.” Nederland heeft wel de laagste exploitatiekosten voor het spoor zo blijkt uit Rapport Tijdelijke commissie onderhoud en innovatie spoor blz.45

In deze situatie wordt afstand genomen van de vergelijking met Zwitserland waar treinen altijd rijden. Ik ben helaas het originele radio-fragment kwijt maar de woordvoerder vermelde destijds dat als wij hetzelfde als Zwitserland willen, de prijs voor een treinkaartje met 10-20 % om hoog moet.

Fiets of de Metro

De wethouder Vervoer heeft veiligheidsadvies naast zich neergelegd met de stelling dat de kans op calamiteiten erg klein is en dat het gebruik van de metro tot duizend keer veiliger is dan de fiets. De onveiligheid van de tunnel is niet toegenomen vergeleken met dertig jaar geleden en ook toen was de tunnel niet onveilig. Slechts de wettelijke tunnelvoorschriften zijn strenger geworden.

In deze situatie neemt de wethouder het risico zelf. De vergelijking met het fietsen is een slimme zet en plaatst het gevaar van de metro in perspectief. Dit doet mij denken aan een onderzoek naar het aantal extra dodelijke verkeersongelukken na 9/11. Doordat mensen niet meer durfden te vliegen, waren er in het eerste jaar na de aanslagen meer extra verkeersdoden dan  het aantal slachtoffers van de terroristische aanslag zelf. 1000 keer 1 slachtoffer is dus minder nieuwswaardig dan 1 keer 1000.

Tips voor communicatie over onzekerheden

  • Laat het dilemma zien waar je voor staat;   ”in deze economische tijden extra miljoenen voor metro?”
  • Stel je daarbij kwetsbaar op; ” we kunnen als overheid niet alles beheersen”
  • Communiceer kanspercentages en mogelijke impact;  ”kans is erg klein dat er iets fout gaat, kijk maar naar de afgelopen 50 jaar”
  • Omschrijf ook een concreet jip & janneke alternatief (ook kans en impact) ” de fiets is 1000 keer gevaarlijker”  Zoek deze vooral in relatief voor het nieuws onbekende ongelukken (die veel voorkomen)
  • Maak de kosten van beheersing concreet”die 500 mio kunnen we ook in jeugdzorg stoppen.



by Een reactie plaatsen

Boekenlijst risicomanagement

Regels of dialoog?

Hoewel risicomanagement veel de in Governance Risk & Compliance hoek wordt getrokken merk ik dat dit niet de goede weg is. Je krijgt de organisatie dan niet mee. Hieronder een stuk tekst uit een oud boekje over entrepreneural mangement, (1988 , Drs Kwik).

Ben het er niet mee eens,  maar het geeft wel een beeld hoe ondernemers (of ondernemende managers) soms naar de risicohouding van  staffuncties kijken. Risicomanagement hoort bij het management en gaat over hoe de organisatie en haar medewerkers omgaan met onzekerheden. Durven zij risico’s te nemen en durven zij over fouten te praten?  De mens  en cultuur kant vindt ik dus interessanter dan het proces zelf.

Boekenlijst

  • De zwarte zwaan van Taleb (filosoof), maakt duidelijk dat de wereld onvoorstelbaarder wordt dan ooit.  Deze zeer vernieuwde denker  mag niet ontbreken in je boekenkast. Hier een interview op TED waarin hij met Kahneman discussieert over de oorzaken van de economische crisis.
  • Ons feilbare denken van Kahneman (psycholoog) , legt onze breinbugs zeer goed uit! Hij onderscheid twee systemen die ons denken, doen en handelen beïnvloeden: onderbewuste (systeem 1) en onze ratio (systeem 2)
  • Risico-intelligentie (RQ)
  • Management van Onverwachte van Karl. E. Weick /Sutclife, laat zien dat vanuit de veiligheidswereld  (brandweer, NASA)  100% zekerheid niet bestaat en hoe je een risico-allerte organisatie met een positieve foutencultuur kunt creëren.

Los van bovenstaande boeken nog 2 artikelen/onderzoeken:

  • Robin Holt the talking cure  (2004, maar nog zeer actueel) geeft aan dat het voeren van dialoog over risico’s waardevoller is dan de focus op beheersing. Medewerkers noemen vaak geen risico’s uit angst voor het feit dat ze geen beheersmaatregel kennen.
  • Hoe krijgen risk managers meer invloed;  Annete mikes  (juni 2012) . Geeft inzicht hoe risicomanagement vanuit de compliance hoek, moeilijk op de strategische agenda komt. http://www.hbs.edu/research/pdf/11-068.pdf
Schermafbeelding 2012-06-24 om 14.04.07


by 2 reacties

Risico-intelligentie

Had ik dit maar zelf bedacht, ging door mij heen toe ik de proefdruk van het boek RQ (risicointelligentie) ontving. Eerder schreef ik dat EQ belangrijker is dan IQ voor de implementatie van risicomanagement. Dus dit sluit er mooi bij aan.

Waarom RQ belangrijk is?

In de huidige tijd is niets meer zeker; Europa, huizenprijzen, je pensioenpot, of je vergoeding voor reiskosten. De beslissingen die we als individu maar ook als maatschappij moeten nemen worden alleen maar gecompliceerder. En hoewel door de globalisering en internet het lijkt alsof de wereld beter” in control” is, blijkt uit de praktijk dat zij onvoorspelbaarder is dan ooit.

Het beoordelen van onzekere situaties en het kansen inschatten is daarmee een cruciale eigenschap geworden. Kun je vooruit kijken, kun en durf je keuzes te maken terwijl je veel zaken niet weet.

Wat is RQ?

Risico-intelligentie wordt gedefinieerd als de vaardigheid om risico’s (positieve en negatieve) nauwkeurig in te schatten. Je zelfvertrouwen speelt hierbij grote rol. Heb je teveel zelfvertrouwen dan leidt dat tot een niet reëel beeld van de juistheid van je eigen bewering. Met te weinig zelfvertrouwen denk je minder te weten dan je daadwerkelijk weet en wordt je onzeker om beslissingen te nemen.

Je risicogedrag bepaalt hoeveel risico je wilt nemen, terwijl je risico-intelligentie bepaalt in hoeverre je beseft hoeveel risico je daadwerkelijk neemt.

Meten

Risico-intelligentie is te meten. Er zijn allerlei soorten tests met moeilijke vragen waarvan je het antwoord vaak niet kan weten. Hieronder een voorbeeld. Kun je een ondergrens /bovengrens aangeven waarbij je bijna zeker bent dat het juiste antwoord er tussen moet zitten?

Vul onder en bovengrens zo in dat je 90% zeker bent dat het antwoord goed is

Meerdere vragen zijn te vinden op; www.rq-test.nl

Weermannen & artsen en bankiers

Weermannen hebben een hoog RQ omdat zij dezelfde vragen keer op keer moeten beantwoorden en directe feedback krijgen. Artsen en bankiers daarentegen bakken er schokkend weinig van. Zij krijgen in de praktijk een veel breder pallet aan vragen te beantwoorden en krijgen minder feedback. Maar wellicht ook teveel zelfvertrouwen?

Stippellijn zijn de artsen, hadden veel meer vertrouwen in de nauwkeurigheid van hun diagnoses dan door de bevindingen gerechtvaardigd werd

Vervolg..

Na het lezen van de eerste hoofdstukken ben ik getriggerd. Het boek gaat mee op vakantie. Ik hoop dat het boek ook praktische tips geeft hoe je RQ te vergroten! Later meer dus… (o ja het antwoord op de vragen; 125.000 mensen overlijden gemiddeld en 5.000 daarvan een niet natuurlijke dood) . Hier nog een Andere recensie over dit boek.


Het boek kun je hier bestellen, MAVEN PUBLISHING

Basis model Struijk aangevuld met scenario risico's


by 2 reacties

Grip op samenwerking

Samenwerking & due diligence 

Binnen het bedrijfsleven is het gebruikelijk om bij een  fusie, overname of samenwerking eerst een “lijken uit de kast analyse” (due diligence) te doen. Hierbij worden alle mogelijke tegenvallers vooraf  onderzocht. Een dergelijk onderzoek duurt soms wel 6 maanden.

Ook binnen  overheden worden veel samenwerkingsverbanden gesloten. Enerzijds  verplicht in het kader van wetgeving, bijv. jeugdzorg naar de gemeenten . Anderzijds vrijwillig,  met als drijfveren; schaalvergroting, efficiency,  kwaliteitsverbetering & kostenbesparing.

Doordat dergelijke beslissingen in een politieke omgeving worden genomen is er  vaak onwil of geen ruimte,  om een due diligence te doen.  Jammer want de praktijk laat zien dat veel samenwerkingen hun uiteindelijke doelstelling niet,  of veel later realiseren.

Verborgen gebreken

Hieronder een weergave van de kern risico’s rondom de start van een  samenwerkingsverband op het gebied van  ICT. Doelstellingen waren  kostenbesparing en verhoging kwaliteit. De organisatie  was vol enthousiasme begonnen maar al snel  kwamen de eerste tegenvallers; de overgedragen ICT bleek niet te koppelen aan het basis systeem en voor een groot aantal applicaties was er geen onderhoudscontract afgenomen. Hierdoor moesten dure externe adviseurs ingehuurd worden.   Door deze tegenvallers werden de doelstellingen pas veel later gerealiseerd en kreeg de afdeling een zeer slecht imago. Er zijn dan ook vele medewerkers/managers in dit traject gesneuveld.

Verwachtingen management

Bij het samengaan van afdelingen/werkzaamheden,  gaan in de eerste fase de kosten omhoog en het kwaliteitsniveau  omlaag. Zo’n ‘dipfase’ hoort bij een dergelijk proces en kost tijd. (zie model struik).  Deze boodschap is op zich nog wel vaak te verkopen. Maar als er geen goede 0-meting is gedaan, kunnen door bovenstaande oorzaken, de kosten en service niveau sterker tegenvallen dan vooraf gedacht. De nieuwe organisatie komt dan qua imago onder druk te staan en medewerkers raken gedemotiveerd omdat ze niet beloond wordt voor het harde werken. Ze zijn namelijk hard aan het werk om de verborgen gebreken weg te werken en dit is niet meetbaar.

Basis model Struijk aangevuld met scenario risico's

Let op!

Om de verwachtingen goed te managen, en de ambtelijke organisatie te beschermen, dient er een  0-meting naar de risico’s gedaan te worden. Liefst voor de beslissing maar indien niet mogelijk dan in ieder geval direct er na.   Ook hierna dient een sterke projectleider (liefst met ervaring bij dit soort processen) de doelstellingen, risico’s en tegenvallers  te bewaken en te communiceren.


by Een reactie plaatsen

Tone at the top; Leider en risico’s

Leiders en risico’s

Hoe kijken leiders aan de top van een organisatie of bedrijf in het kader van governance naar risico’s? Die vraag heeft mij altijd geboeid omdat het totale risicoprofiel van de organisatie erdoor wordt beïnvloed. Soms lijkt het wel of leiders minder risico’s ervaren dan de rest van de organisatie. Ik wijt het aan drie oorzaken: succes en ervaring, hiërarchie en overmoedigheid.

1. Succes en ervaring Eindverantwoordelijken hebben – ik zou bijna zeggen vanzelfsprekend – veel ervaring met het nemen van risico’s. Het zijn doorgaans mensen met veel lef en bravoure. Het nemen van risico’s is onderdeel van hun succes. Daardoor zijn het ook nooit grijze muizen. Paul Slovic (wie is dat, even uitleggen) wees in dit verband op de ‘affectheuristiek’; indien mensen langdurig te maken hebben met positieve rendementen, gaan ze onbewust de achterliggende risico’s lager inschatten.

2. Hiërarchie Over het algemeen hebben managers van de generatie die na de oorlog door hard werken de top hebben gehaald, moeite hun kwetsbaarheid te tonen. Tegenspraak wordt niet als iets positiefs ervaren en dus ook niet georganiseerd. Sterker nog, er werd jaknikkers cultuur bevorderd. Met tunnelvisie tot gevolg.

3. Breinbug overmoedigheid Zelfverzekerdheid is een van de ingrediënten die nodig zijn voor succes. De kans op succes neemt nog meer toe als je denkt dat je beter bent dan in werkelijkheid. Maar let op de bug in ons brein; overmoedigheid (of illusionaire superioriteit). De gemiddelde mens vindt zichzelf beter dan het gemiddelde. In zijn leerzame boek (titel) omschrijft Daniel Kahneman het als volgt: “Overmoedige professionals geloven echt dat ze expertise hebben, handelen als experts en als professional overkomen. Je zult als individu je best moeten doen jezelf er regelmatig aan te herinneren dat je in de greep van een illusie kunt zijn.”

Voorbeelden genoeg

Uit onderzoek blijkt dat “90% van de bestuurders van auto’s gelooft dat hij beter dan gemiddeld rijdt ” (Thinking, Fast and Slow, p259-60), wat statistisch natuurlijk niet kan. Ook scholen claimen vaak dat hun leerlingen ver boven het gemiddelde scoren Maar als elke school dat claimt.

Lessen

Los van Kahneman’s tip om tegenspraak te organiseren nog een citaat van Joop Alberda, coach van het Nederlandse volleybalteam dat goud won op de OS in Atlanta: “In 1993 hebben we met de staf en het complete volleybalteam een reis gemaakt op de klipper De Hollandia. Ik was steeds op zoek naar nieuwe invalshoeken, nieuwe manieren van trainen, nieuwe denkwijzen. Mijn slogan was, en is, in principe: Always change a winning team. Blijf nooit hetzelfde doen, omdat het beter kan. Beter moet!”


by 6 reacties

Risicocultuur en foutencultuur

Foutencultuur

Een verantwoordelijke en risicoalerte cultuur verkrijgen. Dat is voor veel organisaties de drijfveer om te starten met risicomanagement. Toch blijkt dit in de praktijk een grote uitdaging. Want de bestaande foutencultuur van de organisatie wordt vaak gezien als een “doos van Pandora”. Er bestaat grote angst die open te maken.
Wat is dat eigenlijk: een foutencultuur?  Je kunt het omschrijven als de manier waarop een organisatie omgaat met fouten.  In de ideale wereld zou je als organisatie leren van elkaars fouten zodat iedereen beter gaat presteren. Uit onderzoek naar foutenmanagement blijkt ook dat een positieve foutencultuur een goede invloed heeft op de prestaties van de organisatie. 

Trial-and-error

En is het ook niet een kwestie van cultuur? In Nederland wordt een faillissement beschouwd als een smet op je CV. Maar in Amerika wordt het gezien als een pluspunt. Ik vind dat terecht want de grootste innovaties zijn gemaakt door ‘trial & error.” Kenmerkend voor een negatieve foutencultuur is dat medewerkers fouten associëren met persoonlijk falen. Er wordt niet over fouten en mogelijke fouten gesproken.En als er al iets fout gaat dan wordt dat het liefst in achterkamertjes opgelost. Dan begint de ontkenningsfase: men heeft het er niet meer over.

Oorzaken negatieve foutencultuur

Het is nooit aangetoond dat de overheid risicomijdender zou zijn dan het bedrijfsleven. Wel zijn er een aantal oorzaken te benoemen waardoor binnen veel overheidsorganisaties een risicomijdende cultuur heerst.

  • Politieke druk
  • Sterke hiërarchie
  • Interne regeldruk.
  • Extra controls / audits
  • Eilandencultuur

Tegen deze achtergrond is het niet zo vreemd dat men bangs is afgerekend te worden als er fouten worden gemaakt.

Proud-to-be-fout

Los van het aanpakken van bovenstaande oorzaken, moet het beeld van een betrouwbare en dusperfecte overheid worden losgelaten. Niemand is perfect dus ook een overheidsorganisatie, een wethouder of minister niet. De politiek en het topmanagement binnen de overheid moeten hiervan bewust worden gemaakt. Dit betekent ook dat zij zich wat kwetsbaarder opdienen te stellen. Een mooie manier om dit te bereiken is een rondje “PROUD TO BE FOUT”. Iedereen legt zijn grootste persoonlijke falen op tafel. Zoveel leuker dan een rondje succesverhalen! Gelukkig, zo stel ik meer en meer vast, staan nieuwe generaties managers en politiek leiders hier steeds meer voor open.