Robert 't Hart- Blog over risicomanagement

www.risicomanagement.nl

Tagarchief: risicoanayse

Schermafbeelding 2012-11-06 om 07.53.21


by 1 reactie

Succesvolle gemeentelijke fusie; een illusie?

Eerder schreef ik dat er geen organisatie qua risico’s zo complex is als een gemeente. Dit komt door de vele verplichte taken, stakeholders en samenwerkingsrelaties.  En nu krijgen ze van het nieuwe kabinet nog meer taken bij. Gemeenten moeten groter worden en dienen de regie te voeren over andere organisaties (bijv. woningbouwcorporaties).

Hoewel de lokale politiek bijna altijd lijkt te juichen bij nieuwe taken (en dus extra budget) maar ik mij grote zorgen over of de gemeentelijke organisaties dit wel aankunnen.  Hoe hou je het overzicht als je bedenkt dat een grote gemeente alleen al bij jeugdzorg en AWBZ met zo’n 150 organisaties dient te onderhandelen!!  Dit vereist dus analytisch inzicht en zeer sterk ontwikkelde sociale vaardigheden. En dat terwijl er de afgelopen jaren (door bezuinigingen)  weinig in de noodzakelijke kennis en kunde van personeel is geïnvesteerd.

Fusies werkten niet!

Belangrijk thema is dat gemeenten moeten samengaan. Maar gaat dat wel goed? Uit onderzoek blijkt dat in het bedrijfsleven 70% van de fusies en overnames geen waarde toevoegt. Ook uit het COELO-onderzoek blijkt dat de uitgaven van gefuseerde gemeenten op de langere termijn meer toenemen dan de uitgaven van gemeenten die niet zijn gefuseerd. Kortom samenwerking en schaalvoordelen lijken ook schaalnadelen op te leveren.  Hoewel het  COELO  nu  onderzoekt wat de oorzaken  zijn wil ik in deze blog vanuit de praktijk reeds een aantal open deuren intrappen.:

Oorzaken waarom fusies onvoldoende opleveren…

  • Professionalisering organisatie:  Vanuit mijn werk voor fusiegemeenten blijkt altijd dat de organisatie een enorme professionaliseringsslag moet maken. Dit geldt zowel  voor het management als elke individuele medewerker. Bovendien geldt dit ook voor bijv. ict systemen waar bijvoorbeeld geen onderhoudscontract voor gesloten is.
  • Geen nulmeting. De ambtelijke organisatie wordt door de politiek voor een voldongen feit gesteld om in een volstrekt onzeker avontuur te stappen. Hierdoor komen verborgen gebreken (ofwel lijken uit de kast) pas later naar boven.
  • Geen aandacht voor samenwerking nadat besluit is genomen. Geen goede begeleiding van de zachte kant van fusie traject waardoor de vooraf bedachte synergie niet wordt bereikt. Je krijgt dan bijv. organisatiecynisme.
  • Hogere kosten verantwoording; Aan een grotere organisatie mogen meer eisen qua verantwoording worden gesteld. Dus zullen de kosten voor audit & control hoger worden.
  • Teveel maatwerk ondanks fusie. Ofwel de uitzondering voor de kleine dorpskernen om toch een zwembad / sporthal te behouden.

Due diligence verplicht

Eerder is vanuit ministerie van Binnenlandse zaken is vergelijkbaar onderzoek gedaan naar de oorzaken van het niet functioneren van samenwerkingsrelaties tussen gemeenten ( gemeenschappelijke regelingen). Hierbij werden ook een aantal cultuuroplossingen benoemd. Een van de mijn inziens belangrijkste : Stel systematisch risicoanalyses op!

Persoonlijk hoop ik zo dat de politiek dit de gemiddelde gemeente-ambtenaar gunt, want anders wordt het wel een heel onaantrekkelijke baan!


by 4 reacties

Positief Risicomanagement

De term risicomanagement kampt met een negatief imago. Als je het onderwerp op een uitnodiging zet komt de helft niet opdagen. Hoe komt dat toch? Waarom ziet men het niet als positief onderwerp? Mijn inziens wordt het te veel verward met de termen risicobeheersing en risicoverantwoording.

Probleem bij de risicoverantwoording is,  dat het te veel is geworden. Na een incident komen nl. nieuwe regels of codes die moeten voorkomen dat het opnieuw gebeurt (risicoregelreflex). De focus op voldoen aan deze eisen leidt ertoe dat deze risicobeheersing een doel op  zich wordt. Voor een integrale manager komt dit erbij en levert weinig op.

Angsthazen of ondernemers?

Risicomanagement is de balans tussen risico’s nemen en beheersen. Het gaat zeker in deze tijd met name over het risico’s durven nemen. Voor groei en succes van organisaties is het van belang om ook ondernemende mensen in dienst te hebben. Medewerkers die lef tonen en geen 100% zekerheid willen hebben voordat ze keuzes durven te nemen.  Medewerkers die ook fouten durven maken. De taak van de directie is om  ervoor te zorgen dat mensen risico’s kunnen nemen en dat de organisatie als geheel in staat is eventuele tegenvallers op te kunnen vangen.

Kansen genoeg!

Deze onzekere tijden bieden kansen. Veel bedrijven moet op zoek naar een ander business-model. Hierbij kan geleerd worden van hoe concurrenten of best practices omgaan met hun belangrijkste strategische risico’s.

  • Waarom heeft dit bedrijf deze risico’s ?
  • Hoe gaat hij er mee om?
  • Hoe kunnen wij dit slimmer doen?

Zo speelde Sandd met haar flexibele personeel goed in op de personeelsrisico’s van Post NL. Maar ook kan geleerd worden van de wijze waarop ASML haar ketenrisico’s managet. Door samenwerkingsverbanden met toeleveranciers en recent grote opdrachtgevers (-Intel) worden keten en ontwikkelrisico’s beter beheersbaar.

Ben benieuwd of er straks een woningbouwcorporaties zonder directeur bestaat, of een bank met enkel flexibel of geen personeel? Heb jij ideeën, laat het me weten!


by 1 reactie

Hulde voor de gemeente Haren! Goede risicobeheersing Project X Party

Gemeenten zijn zo langzamerhand voor elk maatschappelijk risico verantwoordelijk. Je kunt het zo gek nog niet bedenken of ze hebben er wel mee te maken. Het gaat van jeugdzorg/bijstand/krukken/paspoorten/huishoudelijke hulp tot en met vergunningen/infrastructuur/cultuur. En uiteraard ook de openbare veiligheid. In dit geval, de veiligheid van grote evenementen.

Gisteren werd in nieuwsuur de loco burgemeester van Haren stevig aan de tand gevoeld over de rol van de gemeente bij de risicobeheersing van het facebook project X-party. Hebben zij juist gehandeld? Was er te veel of juist te weinig ME? Hadden ze het niet kunnen ombuigen naar een positief feest? Je kunt het in dit soort situaties kennelijk nooit goed doen als gemeente. Zonder elk interview gelezen te hebben wil ik in deze blog vanuit risicomanagement een frisse blik werpen.

Nederlandse Herfst

Vanuit de risicomanagement gedachte, is het slim te beginnen met een formulering van het risico.

De gebeurtenis is een feestje (met onbekend aantal en samenstelling deelnemers) dat plotseling omslaat in ordinaire slooppartij met als gevolgen gewonde burgers en meer dan een miljoen euro schade. Mogelijke oorzaken zijn naast de Facebook oproep, ook de extreme media (en social media) aandacht, waardoor kennelijk ook het verkeerde publiek zich geroepen voelt die kant op te komen. Ook is er weinig te doen in Haren zodat verveling kan omslaan naar vandalisme.

Na de definitie is het van belang kans en impact in te schatten. De signalen waren vooraf duidelijk dat dit wel eens uit de hand kon lopen. Immers bij vergelijkbare feesten in Duitsland, en Amerika, is dat ook steeds het geval. Het voorbeeld van een huis in Texas met een schade van $ 500.000 is gemakkelijk te vinden op internet. Kortom een hoge kans (70%) en een mogelijk behoorlijke impact. (500+)

Beheersing gemeente Haren

Risico’s zijn op twee manier te beheersen; enerzijds kun je de oorzaak aanpakken anders zijds kun je proberen de gevolgen te beperken. Bijv. om de oorzaak van brand te verkleinen kun je stoppen met in huis te roken. Om de gevolgen te beperken kun je een rookmelder in huis plaatsen.

Beheersing is lastig als je niet weet hoeveel deelnemers er komen (20.000 of 2.000). Je probeert informatie in te winnen, bijvoorbeeld over het aantal feestgangers wat gaat komen. Toch is niet alles openbaar aangezien hooligans vaak via telefoon opereren. In dat geval dien je je op het ergste voor te bereiden. Je gaat er dan vanuit dat het gaat gebeuren en zorgt er voor de gevolgen te beperken (ofwel voldoende ME in de buurt). Dit heeft toch gewerkt. Het had mijn inziens zeer veel slechter kunnen aflopen. De gemeente heeft daarnaast ook geprobeerd de oorzaken aan te pakken door ook de media en social media op te zoeken. Ook is overwogen om zelf proactief een feest te organiseren, zodat er wel wat te doen was in Haren. Toch is besloten dit niet te doen uit angst hierdoor een betrokkene in het geheel te worden , met alle aansprakelijkheidsissues van dien.

Complimenten voor gemeente Haren

Voor een kleine gemeente met 180 medewerkers (150 fte) hebben ze toch mijn inziens adequaat gehandeld, door direct de samenwerking met andere partijen op te zoeken. Er zijn vooraf beheersmaatregelen genomen, en ook heeft de gemeente regelmatig de media opgezocht en is er een meldpunt ingesteld voor burgers om schade te melden.

Je kunt wel vraagtekens zetten over de kwaliteit van de uitvoering van deze maatregelen, met name ten aanzien van gebruik social media. Twitteren dat je absoluut niet naar Haren moet komen kan wel eens averechts werken. Ook de risico-afweging wel of niet een feest organiseren voelt mij wat onnatuurlijk aan. Wellicht hadden ze een extra aansprakelijkheidsverzekering moeten afsluiten. Maar hopelijk komt er een goede evaluatie en kunnen ook andere organisaties hier van leren. Want reken maar dat dit vaker gaat voorkomen!

Basis model Struijk aangevuld met scenario risico's


by 2 reacties

Grip op samenwerking

Samenwerking & due diligence 

Binnen het bedrijfsleven is het gebruikelijk om bij een  fusie, overname of samenwerking eerst een “lijken uit de kast analyse” (due diligence) te doen. Hierbij worden alle mogelijke tegenvallers vooraf  onderzocht. Een dergelijk onderzoek duurt soms wel 6 maanden.

Ook binnen  overheden worden veel samenwerkingsverbanden gesloten. Enerzijds  verplicht in het kader van wetgeving, bijv. jeugdzorg naar de gemeenten . Anderzijds vrijwillig,  met als drijfveren; schaalvergroting, efficiency,  kwaliteitsverbetering & kostenbesparing.

Doordat dergelijke beslissingen in een politieke omgeving worden genomen is er  vaak onwil of geen ruimte,  om een due diligence te doen.  Jammer want de praktijk laat zien dat veel samenwerkingen hun uiteindelijke doelstelling niet,  of veel later realiseren.

Verborgen gebreken

Hieronder een weergave van de kern risico’s rondom de start van een  samenwerkingsverband op het gebied van  ICT. Doelstellingen waren  kostenbesparing en verhoging kwaliteit. De organisatie  was vol enthousiasme begonnen maar al snel  kwamen de eerste tegenvallers; de overgedragen ICT bleek niet te koppelen aan het basis systeem en voor een groot aantal applicaties was er geen onderhoudscontract afgenomen. Hierdoor moesten dure externe adviseurs ingehuurd worden.   Door deze tegenvallers werden de doelstellingen pas veel later gerealiseerd en kreeg de afdeling een zeer slecht imago. Er zijn dan ook vele medewerkers/managers in dit traject gesneuveld.

Verwachtingen management

Bij het samengaan van afdelingen/werkzaamheden,  gaan in de eerste fase de kosten omhoog en het kwaliteitsniveau  omlaag. Zo’n ‘dipfase’ hoort bij een dergelijk proces en kost tijd. (zie model struik).  Deze boodschap is op zich nog wel vaak te verkopen. Maar als er geen goede 0-meting is gedaan, kunnen door bovenstaande oorzaken, de kosten en service niveau sterker tegenvallen dan vooraf gedacht. De nieuwe organisatie komt dan qua imago onder druk te staan en medewerkers raken gedemotiveerd omdat ze niet beloond wordt voor het harde werken. Ze zijn namelijk hard aan het werk om de verborgen gebreken weg te werken en dit is niet meetbaar.

Basis model Struijk aangevuld met scenario risico's

Let op!

Om de verwachtingen goed te managen, en de ambtelijke organisatie te beschermen, dient er een  0-meting naar de risico’s gedaan te worden. Liefst voor de beslissing maar indien niet mogelijk dan in ieder geval direct er na.   Ook hierna dient een sterke projectleider (liefst met ervaring bij dit soort processen) de doelstellingen, risico’s en tegenvallers  te bewaken en te communiceren.


by 1 reactie

Leren van fouten door stappen NZ-lijn burgemeester van der Laan


Fouten

Binnen de bouwsector worden de faalkosten geschat op 30%. Hoe zou dat bij andere organisaties zijn? Probleem om dit vast te stellen is dat veel organisaties een negatieve foutencultuur hebben; alles gaat “goed” en er wordt niet over fouten gesproken. Bij overheidsorganisaties wordt bijvoorbeeld wel vaak politiek afgerekend maar vergeet de organisatie vervolgens te leren van gemaakte fouten.

Bij zijn aantreden greep de Amsterdamse burgemeester Van der Laan de problemen bij de Noord-Zuidlijn aan om het leren van fouten op de agenda te zetten

Concrete acties

Na gesprekken met ambtenaren die het meest betrokken zijn bij de risicovolle projecten worden ‘10 lessen uit de Noord-Zuidlijn’ opgesteld. Die vormen de uitgangspunten bij het beginnen en uitvoeren van risicovolle projecten.

Ook wordt tweemaal per jaar een monitor van risicovolle projecten geagendeerd bij het college van burgemeester en wethouders. Dan spreken leden van het college elkaar expliciet aan over de belangrijkste actuele risico’s en hun beheersing.

Wat dit in de praktijk betekent

Vóór de start van een complex project wordt realisme en tegenspraak georganiseerd

  1. Zoek tegenspraak. Reflectie maak rijker. Beschouw kritiek als advies, want tegenkracht maakt sterk. Bestrijd group thinking. Leer van fouten en successen van anderen.
  2. Blijf realistisch. Analyseer, beoordeel, prioriteer, calculeer en beheers. Improviseer want er gebeurt vast iets anders dan voorzien
  3. Houd het simpel. Organiseer niet zelf complexiteit. Vermijd waar mogelijk aanvullende eisen en gemeentelijke toets commissies.

Uit betrouwbare bron weet ik dat de gemeente Amsterdam deze lessen zeer serieus neemt, en grote stappen zet om de lessen in de haarvaten van de organisatie te krijgen. Wellicht daarover binnenkort meer!

 Gedeeltelijk eerder verschenen in FD outlook sept. 2011 thema Durf en Risicomanagement


by 1 reactie

Wethouder; durf risico’s te nemen!

Projecten en risicomanagement

Projecten welke over budget gaan, zorgen steeds vaker dat wethouders worden afgerekend. De vraag die keer op keer opkomt bij de media: hoe heeft dit zo kunnen gebeuren? Hebben we niet geleerd van eerdere projecten die mis gingen? Het antwoord is; we leren wel, maar communiceren onvoldoende.

Cultuur

Gemeentelijke organisaties zijn over het algemeen risicomijdend. Dit betekent dat ze liever risico’s afdekken dan risico’s nemen. Daarnaast hebben ze vaak een negatieve fouten cultuur; als er iets fout gaat wordt het gelijk financieel opgelost en men praat er niet meer over.

Samenwerking

Er is binnen gemeentelijke projectorganisaties over het algemeen voldoende kennis om te kunnen bepalen of een project realistisch is. De projectleider, vaak oplossingsgericht en risico-nemend. Verantwoordelijk voor maatschappelijke haalbaarheid, en daardoor continu communicerend met vele belanghebbenden rondom het project. De planeconoom welke, op basis van eerdere projecten, de financiële haalbaarheid bepaald, door raming van de kosten/opbrengsten. Hierin wordt rekening gehouden met ramings-onzekerheden, en dit wordt weer opgevangen door een post onvoorzien of risicoreserve. De jurist verantwoordelijk voor de juridische haalbaarheid en de contracten, welke, als het goed is, de risico’s professioneel verdelen. De Planner zorgt voor de haalbaarheid van de planning. Los hiervan zijn er specialisten op het gebied van vastgoed, subsidie, ingenieurs, stedenbouwkundige etectetc. Kortom kennis voldoende aanwezig.

Belangrijk verbeter-punt: samenwerking en open communicatie over de verschillende typen risico’s. Het gaat simpelweg om een reflectiemoment. Het moet op de agenda komen van het projectoverleg. Als dit niet gebeurt is dit een RED FLAG.

Politiek moet risico’s nemen!

Ondanks bezuinigingen en een risicomijdende organisatie moeten we vooruit! Iemand moet dus belangen afwegen en keuzes maken. En gelukkig geeft het politieke systeem die ruimte. Het is de taak van de wethouder om soms risicovolle keuzes te maken. Uiteraard binnen de kaders die de gemeenteraad gesteld heeft. Wethouders dienen zich van de haalbaarheid van het project een beeld te vormen, zich professioneel te laten adviseren en na het maken van de keuze hier goed over communiceren. Hier hoort een afweging en communicatie van de risico’s bij. Maar juist dit lijkt voor wethouders een struikelblok. Kennelijk heerst nog steeds de gedachte dat zij foutloos moeten handelen en zich niet kwetsbaar mogen opstellen. Jammer want iemand die realistischer overkomt krijgt meer vertrouwen.

Tot slot….

Als wethouders zich wat minder foutloos opstellen en de organisatie expliciet over risico’s mag praten en meer samenwerkt, moeten we toch een heel eind kunnen komen. Daarnaast is het wellicht slim om op echt risicovolle projecten een risicomanager te benoemen om te zorgen dat het bovenstaande daadwerkelijk gaat gebeuren.