Robert 't Hart- Blog over risicomanagement

www.risicomanagement.nl

Tagarchief: mismanagement

Schermafbeelding 2012-11-15 om 13.52.05


by 1 reactie

Principes risicomanagement

De risicomanager (met hopelijk voldoende sociale vaardigheden)  gaat met veel enthousiasme aan de slag. Maar wat blijkt…men zit niet op hem of haar te wachten. Met enige regelmaat krijgt hij te horen dat:

    • hij zich beter met zijn werk kan bezighouden, dan allerlei onzinnige scenario’s uit te werken die toch niet zullen optreden;
    • hij veel te negatief is en het allemaal wel zal meevallen;
    • hij de moeilijkheid van het werk schromelijk overschat en dat er dus geen risicomanagement nodig is;
    • hij altijd het verkeerde moment kiest om risico’s aan te dragen;
    • hij zich vooral geen zorgen moet maken, want veel zaken worden al beheerst.
    • (Bron; het boekje ARIE van de gemeente Amsterdam)

Uitleg weerstand en principes

Bovenstaande weerstand is herkenbaar. Maar hoe ga je hier nu mee om? Voor het antwoord op deze vraag moet ik aanhaken bij de ISO31000 norm.  Deze bestaat uit 3 onderdelen voor integraal risicomanagement;

  • Hoe voer ik een risicoanalyse uit ?
  • Hoe borg ik het in mijn organisatie?
  • Hoe kijkt mijn organisatie naar risicomanagement?

Het derde punt gaat mijn inziens over cultuur. En die cultuur wordt bepaald door de beelden die mensen hebben bij het onderwerp risicomanagement. En dat is vaak niet positief! Hoewel de ISO31000 een aantal mooie principes kent, ga ik er in mijn praktijk anders mee om. Over het algemeen inventariseer ik eerst de weerstand tegen risicomanagement en daarna benoem ik principes “tegeltjeswijsheden” om daar op een positieve wijze op te reageren.

Een voorbeeld:

  • Weerstand; de afdelingshoofden denken bij het onderwerp risicomanagement “dit kost me veel tijd en geld om straks allemaal risico’s te beheersen”
  • Antwoord d.m.v.  het principe; “het merendeel van de risico’s beheersen we uitstekend” of “risicomanagement is geen doel op zich”

Tot slot

Belangrijke eerste stap voor een zorgvuldige implementatie is het benoemen drie tot 5  principes, welke passen bij de context van de organisatie. Slim is om deze samen met de directeur vast te stellen en deze regelmatig te blijven communiceren.  Hieronder een lijst met bruikbare principes. 

  • Doelen en risico’s horen bij elkaar
  • Risicomanagement geeft vertrouwen
  • Als je alles onder controle hebt, ga je niet hard genoeg
  • Een manager zonder risico’s is een slechte manager
  • Een goede manager neemt risico’s en communiceert erover
  • Als je niet naar risico’s vraagt, krijg je ze ook niet te horen.
  • Twee weten meer dan één.
  • Wie zijn risico’s niet kent, heeft geen keuze.
  • Risico’s worden het best beheerst door hen die er belang bij hebben.
  • Wie niet reflecteert op successen en fouten, is gestopt met leren.
  • De meeste risico’s worden goed beheerst
  • Risicomanagement gaat om expliciteren van kennis
  • Risicomanagement is geen doel op zich
  • Innovatie en risicomanagement gaan goed samen
  • 90% van de risico’s heeft als oorzaak menselijk handelen
  • Fouten maken doe je niet alleen
  • Een auto zonder remmen gaat niet hard.
  • Ondernemen is risico’s nemen en van fouten leren
  • Risicomanagement heeft als doel incidenten eerder naar boven te halen zodat er nog keuzemogelijkheden zijn qua bijsturing
Schermafbeelding 2012-11-06 om 07.53.21


by 1 reactie

Succesvolle gemeentelijke fusie; een illusie?

Eerder schreef ik dat er geen organisatie qua risico’s zo complex is als een gemeente. Dit komt door de vele verplichte taken, stakeholders en samenwerkingsrelaties.  En nu krijgen ze van het nieuwe kabinet nog meer taken bij. Gemeenten moeten groter worden en dienen de regie te voeren over andere organisaties (bijv. woningbouwcorporaties).

Hoewel de lokale politiek bijna altijd lijkt te juichen bij nieuwe taken (en dus extra budget) maar ik mij grote zorgen over of de gemeentelijke organisaties dit wel aankunnen.  Hoe hou je het overzicht als je bedenkt dat een grote gemeente alleen al bij jeugdzorg en AWBZ met zo’n 150 organisaties dient te onderhandelen!!  Dit vereist dus analytisch inzicht en zeer sterk ontwikkelde sociale vaardigheden. En dat terwijl er de afgelopen jaren (door bezuinigingen)  weinig in de noodzakelijke kennis en kunde van personeel is geïnvesteerd.

Fusies werkten niet!

Belangrijk thema is dat gemeenten moeten samengaan. Maar gaat dat wel goed? Uit onderzoek blijkt dat in het bedrijfsleven 70% van de fusies en overnames geen waarde toevoegt. Ook uit het COELO-onderzoek blijkt dat de uitgaven van gefuseerde gemeenten op de langere termijn meer toenemen dan de uitgaven van gemeenten die niet zijn gefuseerd. Kortom samenwerking en schaalvoordelen lijken ook schaalnadelen op te leveren.  Hoewel het  COELO  nu  onderzoekt wat de oorzaken  zijn wil ik in deze blog vanuit de praktijk reeds een aantal open deuren intrappen.:

Oorzaken waarom fusies onvoldoende opleveren…

  • Professionalisering organisatie:  Vanuit mijn werk voor fusiegemeenten blijkt altijd dat de organisatie een enorme professionaliseringsslag moet maken. Dit geldt zowel  voor het management als elke individuele medewerker. Bovendien geldt dit ook voor bijv. ict systemen waar bijvoorbeeld geen onderhoudscontract voor gesloten is.
  • Geen nulmeting. De ambtelijke organisatie wordt door de politiek voor een voldongen feit gesteld om in een volstrekt onzeker avontuur te stappen. Hierdoor komen verborgen gebreken (ofwel lijken uit de kast) pas later naar boven.
  • Geen aandacht voor samenwerking nadat besluit is genomen. Geen goede begeleiding van de zachte kant van fusie traject waardoor de vooraf bedachte synergie niet wordt bereikt. Je krijgt dan bijv. organisatiecynisme.
  • Hogere kosten verantwoording; Aan een grotere organisatie mogen meer eisen qua verantwoording worden gesteld. Dus zullen de kosten voor audit & control hoger worden.
  • Teveel maatwerk ondanks fusie. Ofwel de uitzondering voor de kleine dorpskernen om toch een zwembad / sporthal te behouden.

Due diligence verplicht

Eerder is vanuit ministerie van Binnenlandse zaken is vergelijkbaar onderzoek gedaan naar de oorzaken van het niet functioneren van samenwerkingsrelaties tussen gemeenten ( gemeenschappelijke regelingen). Hierbij werden ook een aantal cultuuroplossingen benoemd. Een van de mijn inziens belangrijkste : Stel systematisch risicoanalyses op!

Persoonlijk hoop ik zo dat de politiek dit de gemiddelde gemeente-ambtenaar gunt, want anders wordt het wel een heel onaantrekkelijke baan!

Schermafbeelding 2012-10-21 om 20.40.10


by Een reactie plaatsen

NRC; Machtige manager neemt meer risico’s

In het NRC van afgelopen zaterdag een stuk naar mijn hart getiteld “machtige manager is grotere waaghals ” (door Jorg Leijten). Al jarenlang boeit het mij hoe mensen aan de top komen (door risiconemend gedrag) en wat er gebeurt als ze dan uiteindelijk aan de top staan. In deze blog een korte samenvatting met de genoemde onderzoeken wat duidelijker op een rijtje gezet.

Voorbeelden genoeg

Het start met de quote na de overname van ABN AMRO van Jean Paul Votron ” slechts weinig mensen kunnen wat ik kan”. En iedereen weet hoe dit afgelopen is. De afgelopen jaren zijn er meer dan genoeg voorbeelden van hoe het verwerven van een machtspositie in de jaren erna leidt tot het nemen van ongezonde risico’s. De vraag die gesteld kan worden is of machtige personen vatbaar zijn voor de verleidingen die aan hun positie kleven? en gaan ze daardoor de fout in?

Onderzoeken

In het artikel worden meerdere onderzoeken/boeken genoemd.

  • Het Winnaarseffect van de Ian Robertson; over de invloed van macht en successen op onze hersenen hebben. Winnaars maken meer dopamine aan en dit speelt een grote rol bij de motivatie. De focus komt daarmee te liggen op het bereiken van meer succes, het maakt je doelgerichter, zelfverzekerder en minder angstig voor risico’s en bedreigingen door anderen. Het aanmaken van dopamine zou bovendien leiden tot egocentrisch gedrag. Heeft dit ook bij Lance Amstrong een rol gespeeld vraag ik mij af…
  • Intermediair Leiderschapsonderzoek; toont aan dat mensen in een hoge positie eerder geneigd zijn een groter gokje te nemen op grote promotie dan mensen in een lagere positie.
  • De Amerikaanse onderzoeker John Maner deed een test met virtuele ballonnen. Met een muisklik kon je er meer lucht in blazen. Meer lucht betekende meer beloning. Wat bleek; mensen in machtige positie gingen langer door en namen het risico dat de ballon zou klappen.

Sterk tegenspel; de hofnar

Wie een hoge positie heeft, is bereid meer risico’s te nemen met als doel nog machtiger te worden. Daarin schuilt het gevaar van zonnekoninggedrag. Om te voorkomen dat er te veel onverantwoorde risico’s genomen worden is het organiseren van tegenspraak noodzakelijk. De onderzoeker Joris Lammers pleit voor een soort hofnar, welke topmensen makkelijker zou kunnen bekritiseren. Andere genoemde adviezen zijn:

  • collegiaal bestuur; ofwel zorg ervoor dat niet iemand in zijn eentje alle belangrijke beslissingen neemt
  • een sterke RvC/RvT/ audit cie
  • een cultuur te zijn waarin mensen gecorrigeerd worden.
  • Verplichte diversiteit van de betrokken mensen bij de besluitvorming moet worden

De laatste oplossing (helaas niet genoemd in artikel) zou zijn een dopamine meter voor de Raad Van Bestuur. Bij een te hoge score mag hij niet alleen handelen!!


by 4 reacties

Positief Risicomanagement

De term risicomanagement kampt met een negatief imago. Als je het onderwerp op een uitnodiging zet komt de helft niet opdagen. Hoe komt dat toch? Waarom ziet men het niet als positief onderwerp? Mijn inziens wordt het te veel verward met de termen risicobeheersing en risicoverantwoording.

Probleem bij de risicoverantwoording is,  dat het te veel is geworden. Na een incident komen nl. nieuwe regels of codes die moeten voorkomen dat het opnieuw gebeurt (risicoregelreflex). De focus op voldoen aan deze eisen leidt ertoe dat deze risicobeheersing een doel op  zich wordt. Voor een integrale manager komt dit erbij en levert weinig op.

Angsthazen of ondernemers?

Risicomanagement is de balans tussen risico’s nemen en beheersen. Het gaat zeker in deze tijd met name over het risico’s durven nemen. Voor groei en succes van organisaties is het van belang om ook ondernemende mensen in dienst te hebben. Medewerkers die lef tonen en geen 100% zekerheid willen hebben voordat ze keuzes durven te nemen.  Medewerkers die ook fouten durven maken. De taak van de directie is om  ervoor te zorgen dat mensen risico’s kunnen nemen en dat de organisatie als geheel in staat is eventuele tegenvallers op te kunnen vangen.

Kansen genoeg!

Deze onzekere tijden bieden kansen. Veel bedrijven moet op zoek naar een ander business-model. Hierbij kan geleerd worden van hoe concurrenten of best practices omgaan met hun belangrijkste strategische risico’s.

  • Waarom heeft dit bedrijf deze risico’s ?
  • Hoe gaat hij er mee om?
  • Hoe kunnen wij dit slimmer doen?

Zo speelde Sandd met haar flexibele personeel goed in op de personeelsrisico’s van Post NL. Maar ook kan geleerd worden van de wijze waarop ASML haar ketenrisico’s managet. Door samenwerkingsverbanden met toeleveranciers en recent grote opdrachtgevers (-Intel) worden keten en ontwikkelrisico’s beter beheersbaar.

Ben benieuwd of er straks een woningbouwcorporaties zonder directeur bestaat, of een bank met enkel flexibel of geen personeel? Heb jij ideeën, laat het me weten!


by 1 reactie

Hulde voor de gemeente Haren! Goede risicobeheersing Project X Party

Gemeenten zijn zo langzamerhand voor elk maatschappelijk risico verantwoordelijk. Je kunt het zo gek nog niet bedenken of ze hebben er wel mee te maken. Het gaat van jeugdzorg/bijstand/krukken/paspoorten/huishoudelijke hulp tot en met vergunningen/infrastructuur/cultuur. En uiteraard ook de openbare veiligheid. In dit geval, de veiligheid van grote evenementen.

Gisteren werd in nieuwsuur de loco burgemeester van Haren stevig aan de tand gevoeld over de rol van de gemeente bij de risicobeheersing van het facebook project X-party. Hebben zij juist gehandeld? Was er te veel of juist te weinig ME? Hadden ze het niet kunnen ombuigen naar een positief feest? Je kunt het in dit soort situaties kennelijk nooit goed doen als gemeente. Zonder elk interview gelezen te hebben wil ik in deze blog vanuit risicomanagement een frisse blik werpen.

Nederlandse Herfst

Vanuit de risicomanagement gedachte, is het slim te beginnen met een formulering van het risico.

De gebeurtenis is een feestje (met onbekend aantal en samenstelling deelnemers) dat plotseling omslaat in ordinaire slooppartij met als gevolgen gewonde burgers en meer dan een miljoen euro schade. Mogelijke oorzaken zijn naast de Facebook oproep, ook de extreme media (en social media) aandacht, waardoor kennelijk ook het verkeerde publiek zich geroepen voelt die kant op te komen. Ook is er weinig te doen in Haren zodat verveling kan omslaan naar vandalisme.

Na de definitie is het van belang kans en impact in te schatten. De signalen waren vooraf duidelijk dat dit wel eens uit de hand kon lopen. Immers bij vergelijkbare feesten in Duitsland, en Amerika, is dat ook steeds het geval. Het voorbeeld van een huis in Texas met een schade van $ 500.000 is gemakkelijk te vinden op internet. Kortom een hoge kans (70%) en een mogelijk behoorlijke impact. (500+)

Beheersing gemeente Haren

Risico’s zijn op twee manier te beheersen; enerzijds kun je de oorzaak aanpakken anders zijds kun je proberen de gevolgen te beperken. Bijv. om de oorzaak van brand te verkleinen kun je stoppen met in huis te roken. Om de gevolgen te beperken kun je een rookmelder in huis plaatsen.

Beheersing is lastig als je niet weet hoeveel deelnemers er komen (20.000 of 2.000). Je probeert informatie in te winnen, bijvoorbeeld over het aantal feestgangers wat gaat komen. Toch is niet alles openbaar aangezien hooligans vaak via telefoon opereren. In dat geval dien je je op het ergste voor te bereiden. Je gaat er dan vanuit dat het gaat gebeuren en zorgt er voor de gevolgen te beperken (ofwel voldoende ME in de buurt). Dit heeft toch gewerkt. Het had mijn inziens zeer veel slechter kunnen aflopen. De gemeente heeft daarnaast ook geprobeerd de oorzaken aan te pakken door ook de media en social media op te zoeken. Ook is overwogen om zelf proactief een feest te organiseren, zodat er wel wat te doen was in Haren. Toch is besloten dit niet te doen uit angst hierdoor een betrokkene in het geheel te worden , met alle aansprakelijkheidsissues van dien.

Complimenten voor gemeente Haren

Voor een kleine gemeente met 180 medewerkers (150 fte) hebben ze toch mijn inziens adequaat gehandeld, door direct de samenwerking met andere partijen op te zoeken. Er zijn vooraf beheersmaatregelen genomen, en ook heeft de gemeente regelmatig de media opgezocht en is er een meldpunt ingesteld voor burgers om schade te melden.

Je kunt wel vraagtekens zetten over de kwaliteit van de uitvoering van deze maatregelen, met name ten aanzien van gebruik social media. Twitteren dat je absoluut niet naar Haren moet komen kan wel eens averechts werken. Ook de risico-afweging wel of niet een feest organiseren voelt mij wat onnatuurlijk aan. Wellicht hadden ze een extra aansprakelijkheidsverzekering moeten afsluiten. Maar hopelijk komt er een goede evaluatie en kunnen ook andere organisaties hier van leren. Want reken maar dat dit vaker gaat voorkomen!


by 1 reactie

BNR, Ruimte voor risico’s

 

Aanstaande woensdag organiseert BNR nieuwsradio een bijeenkomst over Ruimte voor Risico’s. Juist in deze onzekere economische tijden moeten we vooruit en risico’s durven nemen. Hoe doen we dat en kunnen organisaties daarbij van elkaar leren?

Management van het Onverwachte 

Er valt veel te leren van organisaties waar persoonlijke veiligheid in het geding is bijv. piloten, brandweer of kernenergiecentrales. Deze organisaties zijn vaak zeer risico-alert. Hier speelt natuurlijk de intrinsieke motivatie van de medewerkers om alert te zijn een belangrijke rol. Immers als een piloot te veel risico’s neemt is er een grote kans dat hij s’avonds niet meer thuis komt, in tegenstelling tot een bankdirecteur. Juist van deze High Reliability Organizations kunnen andere ondernemingen leren.

Job Groeneweg

Job Groeneweg (psycholoog Universiteit van Leiden)  is een begenadigd spreker en weet als geen ander kennis over te dragen over hoe grote rampen hebben plaatsgevonden, en belangrijker, wat hiervan te leren. Het menselijk handelen speelt in zijn ogen hierbij een belangrijke rol.  De mensen op de werkvloer, de specialisten in hun vakgebied,  zijn het best in staat risico’s te managen. Dit wordt in  de huidige governance en risicoverantwoordings-tijdperk (meer aandacht voor de 2,3 en 4de line of defence, bijv. control, audit, accountant) nog wel eens vergeten.

Van de cockpit naar de operatiekamer

Uit onderzoek van  Boeing is gebleken dat een piloot uit een land met een hiërarchische cultuur meer kans loopt op ongelukken. Dit komt doordat de copiloot dan niet tegen de piloot durft in te gaan. Het is dus van belang om actief om feedback te vragen in de cockpit, zie jij het anders? “speak up” !

Ook de medische wereld kent vaak een hiërarchische cultuur. Het Erasmus Medisch Centrum en de TU Delft (project ‘TOPplus’) hebben daarom bij 18 ziekenhuizen een vergelijkbare werkwijze voor mensen in de operatiekamer geïntroduceerd.  Daarmee willen ze incidenten voorkomen en ervoor te zorgen dat de  gezagsverhoudingen niet verhinderen dat mensen hun mening geven.

Tot slot

Voor vele organisaties is het wegvallen van toeleveranciers of grote klanten een strategisch risico.  Hoe kunnen we ook hier een risico-alerte organisatie creëren en hoe zijn dit soort risico’s te beheersen? Dat zijn vragen en hopelijk antwoorden die mij aanstaande woensdag zullen inspireren!


by 1 reactie

Risicomanagement als sturingsinstrument: zeven tips van de wethouder Godfried Lambriex

Op 26 april jl. bespraken diverse medewerkers vanuit stadsdelen en diensten binnen de gemeente Amsterdam hun ervaringen ten aanzien van het onderwerp risicomanagement. Als afsluiting een vlammend betoog voor risicomanagement van een in mijn ogen zeer professionele wethouder. Hieronder mijn uitwerking van zijn verhaal. Als meerdere wethouders  dit voorbeeld volgen zullen de faalkosten van gemeentelijke projecten afnemen en het vertrouwen in wethouders vergroot worden.

Aan de start 
Na de fusie van de stadsdelen tot stadsdeel West, is er weinig zicht op de begroting, budget, financieen en de risico’s van projecten. Destijds open geweest naar de raad “er zijn veel onzekerheden en er beweegt nog veel” .  De wethouder  gebruikt risicomanagement als sturingsinstrument en geeft tips.

Les 1. Erken het politieke proces Kenmerkend van de politiek is dat het maatschappelijk nut en de noodzaak wel vol vuur worden verdedigd, maar het financiële nut en de noodzaak moeilijk zijn. Dit hindert een eerlijke afweging. Erken daarom het politieke proces.

Les 2. Let op projectautisme Bij projecten ontstaat het gevaar van projectautisme: geslotenheid. Check daarom bij een risicoanalyse wie er bij het project betrokken zijn. Zijn dit dezelfde mensen die al lang bij het project betrokken zijn? Vraag dan om een analyse waar ook buitenstaanders bij betrokken zijn.

Les 3. Stuur projectbesluiten zonder risicoanalyse terug       Is er geen risicoanalyse gedaan? Dan heeft u niet alle benodigde informatie en komt u in verkeerde discussies terecht. Ook de Raad kan dit niet accepteren. Dit betekent natuurlijk niet dat u geen risicovolle projecten kunt doen.

Les 4. Laat na openheid anderen hun eigen oordeel vellen Na de  openheid over risico’s en de kosten van beheersing moeten ook anderen hun eigen oordeel kunnen vellen. Ook als het de besluitvorming kan beïnvloeden.  Dit draagt bij aan de acceptatie van het project.

Les 5. Bepaal de risicogrens  Als een project risico’s met een kleine kans maar catastrofale impact met zich mee brengt, durf dan  je verlies  te pakken.

Les 6. Burgers verwachten geen leven zonder risico’s Burgers verwachten geen leven zonder risico’s, maar willen niet voor de gek gehouden worden. Wees daarom eerlijk dat u niet alle risico’s kunt beheersen. Maar zorg wel dat u er bent om te helpen als het misgaat. Bijv. bij een losliggende stoeptegel.

Les 7. Durf risico’s te nemen Hoe systematischer de risicoanalyse, hoe beter u kunt laten zien dat u erover na heeft gedacht en hoe groter het vertrouwen is. Zo sprak een Raadslid: “Ik heb het idee dat alles uitgezocht is en als we dit nu niet doen zullen we nooit vooruit komen.”


by 2 reacties

Taken en eigenschappen stuurgroep risicomanagement

Waarom een Stuurgroep Risicomanagement?  

Steeds meer organisaties stellen een stuurgroep risicomanagement in. Reden hiervoor is het onderwerp nadrukkelijk uit de hoek van control en financiën te halen en het iets van de hele organisatie te maken. Door het instellen van een dergelijke stuurgroep laat de directie zien dat zij het onderwerp serieus neemt. Dit werkt natuurlijk alleen als de positionering goed is (dus niet te laag in organisatie) en er budget beschikbaar is om daadwerkelijk stappen te kunnen zetten.

Wie? 

Los van de achtergrond zijn vooral de eigenschappen van de deelnemers van belang. Om het echt iets van de hele organisatie te laten zijn is het raadzaam in ieder geval iemand vanuit de directie erbij te betrekken. Gemiddeld zitten in een stuurgroep risicomanagement een paar doeners (soms wel apart in een kerngroep) en een paar integrale denkers. Handig is om ook iemand vanuit de communicatie/ marketinghoek (voor een creatieve interne communicatie) en iemand vanuit de hoek die zich met projecten bezighoudt erbij te betrekken. Het is altijd prettig een anker te hebben bij deze over het algemeen risiconemende mensen.

Wat doet zo’n stuurgroep? 

Cultuur & governance

  • Zorgt voor draagvlak, kennis en kunde bij bestuur, directie en toezichthouders
  • Analyseert trends (strategische risico’s & tactische risico’s) en laat gastsprekers hier het directieteam over informeren
  • Verzorgt stuurinformatie met betrekking tot strategische risico’s.
  • Is alert en zorgt dat risicoafwegingen bij besluitvorming waar mogelijk naar de organisatie gecommuniceerd worden
  • Verzorgt informatie hoe het proces in de organisatie verloopt. Bijvoorbeeld over de vraag wie er wel/niet transparant zijn
  • Onderhoudt contacten met externe instanties over risicomanagement en bewaakt het totale budget risicomanagement.

Proces 

  • Jaagt risicomanagement proces aan. Dus niet in principe zelf risicoanalyses uitvoeren maar zorgen dat de organisatie het zelf gaat doen. Eventueel kunnen bij de implementatie tijdelijk wel analyses door de stuurgroep worden uitgevoerd.
  • Initieert standaardisatie risicotaal, door bijv. aan te sluiten bij de diverse normen (ISO31000, M_o_R, COSO2, Risman)
  • Hanteert kwaliteitscriteria risicoanalyses
  • Bewaakt het risicogeweten van de organisatie zodat risicoanalyses hergebruikt kunnen worden.
  • Verzorgt de instrumenten, checklists, voorbeeld rapportages, standaard workshops, versnellingskamers etc., etc., etc.
  • Vergroot, onderhoudt kennis en kunde in de organisatie door het regelmatig organiseren van opleiding en trainingen.

Communicatie

  • Draagt het onderwerp uit, door middel van presentaties, memo’s, publicaties.
  • Trekt dwarsverbanden voor risico’s welke zich op meerdere organisatieonderdelen voordoen. Brengen mensen met elkaar in contact.
  • Initieert en analyseert interne communicatie van risico’s bottum up en top down, maar ook horizontaal.
  • Zorgt voor terugkoppeling naar mensen die risico’s benoemd hebben, zodat zij begrip hebben als bepaalde risico’s niet in rapportages naar voren komen.



by 1 reactie

Leren van fouten door stappen NZ-lijn burgemeester van der Laan


Fouten

Binnen de bouwsector worden de faalkosten geschat op 30%. Hoe zou dat bij andere organisaties zijn? Probleem om dit vast te stellen is dat veel organisaties een negatieve foutencultuur hebben; alles gaat “goed” en er wordt niet over fouten gesproken. Bij overheidsorganisaties wordt bijvoorbeeld wel vaak politiek afgerekend maar vergeet de organisatie vervolgens te leren van gemaakte fouten.

Bij zijn aantreden greep de Amsterdamse burgemeester Van der Laan de problemen bij de Noord-Zuidlijn aan om het leren van fouten op de agenda te zetten

Concrete acties

Na gesprekken met ambtenaren die het meest betrokken zijn bij de risicovolle projecten worden ‘10 lessen uit de Noord-Zuidlijn’ opgesteld. Die vormen de uitgangspunten bij het beginnen en uitvoeren van risicovolle projecten.

Ook wordt tweemaal per jaar een monitor van risicovolle projecten geagendeerd bij het college van burgemeester en wethouders. Dan spreken leden van het college elkaar expliciet aan over de belangrijkste actuele risico’s en hun beheersing.

Wat dit in de praktijk betekent

Vóór de start van een complex project wordt realisme en tegenspraak georganiseerd

  1. Zoek tegenspraak. Reflectie maak rijker. Beschouw kritiek als advies, want tegenkracht maakt sterk. Bestrijd group thinking. Leer van fouten en successen van anderen.
  2. Blijf realistisch. Analyseer, beoordeel, prioriteer, calculeer en beheers. Improviseer want er gebeurt vast iets anders dan voorzien
  3. Houd het simpel. Organiseer niet zelf complexiteit. Vermijd waar mogelijk aanvullende eisen en gemeentelijke toets commissies.

Uit betrouwbare bron weet ik dat de gemeente Amsterdam deze lessen zeer serieus neemt, en grote stappen zet om de lessen in de haarvaten van de organisatie te krijgen. Wellicht daarover binnenkort meer!

 Gedeeltelijk eerder verschenen in FD outlook sept. 2011 thema Durf en Risicomanagement


by 6 reacties

Narcisme risicomanagement bestuurders en directeuren

Drie kerntaken voor Risicomanagement directeuren, bestuurders

Bestuurders en directeuren worden in toenemende mate afgerekend als er iets fout gaat in de organisatie en er een vertrouwensbreuk ontstaat. In het verleden konden directeuren daar vaak mee wegkomen door te wijzen op “van buiten komend onheil” meestal verwoord in het zinnetje “wat ons nu weer overkomen is….”. Tijdens de afgelopen crisis konden bestuurders zich nog verontschuldigen voor het falen van de organisatie door te wijzen op falende risicomanagementsystemen of een verkeerde inschatting van risico’s. Deze argumenten zijn echter in 2012 aan erosie onderhevig. Voor de directeur van nu is het van belang te laten zien dat hij risicomanagement serieus neemt. Ik adviseer drie concrete stappen

Organiseer aantoonbare reflectie.

Iedereen snapt dat in deze onzekere tijden door directieleden risicovolle beslissingen moeten worden genomen en dat daarbij niet al veel mensen betrokken kunnen zijn. Toch is het van belang ook in dit proces aantoonbare reflectie in te bouwen door:

  • Reflectie binnen de directie: aantoonbaar proces van feedback waardoor een sterk team met spelers die verschillende kwaliteiten hebben laat zien dat ze beslissingen tegen het licht houden
  • Alert te zijn op red flags, we kennen inmiddels de narcisme indicatoren;
  • Het uitvoeren van een integrale risicoanalyse zodat ook bij deze cruciale beslissingen achteraf verantwoording af kan worden gelegd als het mis gaat.

Stimuleer het ontstaan van een risicobewuste cultuur

Goed voorbeeld doet goed volgen. Neem risicomanagement serieus en maak het een standaard onderdeel van de directievergaderingen. Maak een van de directieleden hiervoor verantwoordelijk. Neem risicomanagement op als managementskill in functieprofielen en MD-programma. Met als goed voorbeeld het Hearts & Mind programma van Shell. Bevorder een positieve foutencultuur waarbij fouten niet genadeloos worden afgestraft. Bevorder kennis en kunde over risicomanagement door trainingen en tools.

Bewaak integraliteit

Risicomanagement wordt binnen de organisatie of het bedrijf op vele terreinen beoefend. Waardoor het overzicht verloren gaat. Het instellen van integrale stuurgroep of risk comité kan dit voorkomen. Risicomanagement is niet alleen een zaak van Financiën, Control of een in veel gevallen te grote Compliance- en Riskmanagement afdeling. Door het tot die afdelingen te beperken, ontstaat ook het gevaar dat het gezien wordt als een ‘Ding van Control’. De directie dient te zorgen voor een integraal beeld van haar totale risicoprofiel, haar risicotolerantie en haar risicogretigheid.