Robert 't Hart- Blog over risicomanagement

www.risicomanagement.nl


Een reactie plaatsen

Risicoanalyses jeugdzorg

De afgelopen weken heeft de vermissing van Ruben en Julian heel Nederland beziggehouden. Dit drama komt voor mij, zowel persoonlijk als zakelijk, dichtbij. Ik woon in Zeist en als vader vind ik dit onvoorstelbaar, ik vraag mij af hoe zoiets kan gebeuren. Als risicomanager wil ik analyseren of en hoe dit voorkomen had kunnen worden.

Onvoorstelbaar verlies
De school waar de jongens op zaten, ligt 200 meter van ons huis. Ik ken veel ouders van hun klasgenoten. Het verdriet in Zeist is onvoorstelbaar groot en moet ondragelijk zijn voor de moeder, de familie en de vriendjes van Ruben en Julian. Het is onbegrijpelijk dat een vader dit kan doen. Wellicht is het uit elkaar vallen van zijn gezin, de pijn van een vechtscheiding en het gevolg dat hij zijn eigen kinderen minder mocht zien, teveel voor hem geweest. Misschien hebben ook financiële problemen tot een – in zijn ogen – uitzichtloze situatie geleid. Dit zijn dingen die een mens kan overkomen. Maar, dat zijn haat kennelijk zo groot was dat hij zijn kinderen meenam, maakt hem – in mijn ogen – een slecht mens.

Samen zoeken naar de waarheid

De aanpak van de schooldirecteur en de burgemeester maakt mij trots. Maar, ook de reactie van de nieuwszender van Utrecht en vele Twitter accounts, verdient erkenning. Zij hebben er voor gezorgd dat veel mensen hebben gezocht en geholpen om achter de waarheid te komen. De politie is er in geslaagd om snelheid en zorgvuldigheid in balans te houden, bij het verwerken van alle Twitter informatie. Minder handig vond ik de afweging die het Jeugdjournaal maakte, waardoor veel kinderen, eerder dan hun ouders, wisten dat de jongens gevonden waren.

Alles voorkomen is een utopie

Dan komt voor mij de grote vraag of en hoe dit voorkomen had kunnen worden. Juist in dit vakgebied, waarbij veel emoties komen kijken, is het vinden van de antwoorden hierop buitengewoon lastig, omdat de keuzes nu eenmaal niet zwart/wit zijn. Het is daarom belangrijk om te beseffen, dat je nooit alles kunt voorkomen. Hier was sprake van een slimme vader die zich naar de buitenwereld als een stabiele persoon voordeed. Zo iemand is moeilijk te doorgronden. Wellicht kunnen we in de toekomst een hersenscan of DNA test maken om het risicoprofiel van de vader of moeder vast te stellen. Maar, dat lijkt ver weg en gaan we dan niet te ver?

Leren in plaats van afrekenen

Voor nu, hoop ik van harte, dat we in de onderzoeken die opgestart worden niet gaan afrekenen, maar juist gaan leren. Uitzoeken en benoemen hoe we jeugdzorg beter kunnen maken en er nog sneller geanticipeerd kan worden op signalen. Mijns inziens doen we dat door mensen uit het veld flexibeler te laten opereren. We moeten ze in staat te stellen zelf inschattingen te maken, soms op onderbuikgevoel.  Waarbij altijd oog moet zijn voor het gevaar dat kinderen onterecht onder toezicht geplaatst zouden worden. Maar,  we moeten vooral voorkomen dat nieuwe regelgeving en controles de echte betrokken professionals uit dit vakgebied jaagt. Want, om dit soort excessen te voorkomen heb je in de eerste plaats betrokken mensen nodig.


Een reactie plaatsen

Nee! Geen complexe problemen oplossen met complexe regelgeving!

Tegenstellingen komen vaak aan het licht op het moment dat de bouwstenen ervan samenkomen. Zo hoorde ik weer eens een pleidooi voor minder regelgeving én sprak ik op een congres over risicoanalyse voor inspecteurs. Ik zal uitleggen wat ik bedoel.

In Nederland hebben we minstens 2000 inspecteurs, werkend voor allerlei inspecties.  Deze inspecteurs hebben de belangrijke taak om in de gaten te houden of iedereen zich wel aan de wet houdt. Er zijn veel wetten, dus er zijn ook veel inspecteurs. Tijdens mijn presentatie wilde ik de inspecteurs bewust maken van de mogelijkheden die integraal risicomanagement voor hun werk biedt. Zelf werd ik me, wederom, bewust van de trage regelgeving die, bij het benutten van deze kansen, voor problemen zorgt.

Samen delen

Inspecties zouden integraal naar risico’s moeten kijken, waarbij ze dus niet alleen de gebeurtenis (overtreding geluidsnorm), maar ook de oorzaak (slecht management of slecht gemotiveerd personeel) meenemen. Door kennisdeling rondom de oorzaken en incidenten ontstaan kansen. Maar liefst 80% tot 90% van alle risico’s heeft menselijk handelen als oorzaak.  De kans dat het mis gaat binnen een organisatie, hangt hier dus direct mee samen. Dit menselijk handelen is te beïnvloeden door de organisatiecultuur, management stijl en het delen van kennis. Maar, op de vraag uit de zaal, of er gebruik gemaakt wordt van het feit dat wij in Nederland 2000 inspecteurs hebben, die maar liefst 200.000 bedrijven per jaar bezoeken, had niemand het antwoord! Tijd voor landelijk incidentensysteem?

Pareer de risicoregelreflex

Na een groot incident schreeuwt de minister ‘dit nooit weer’ en wordt een onderzoek ingesteld. Vervolgens Schermafbeelding 2013-05-17 om 13.44.09wordt er een wet gemaakt die door inspecteurs gehandhaafd dient te worden. Maar, en nu komt het probleem uit de tegenstelling, dit kan, gemiddeld pas vier jaar na het incident, aldus de zaal! Dit betekent dat we bezig zijn met het managen van, vriendelijk gezegd, ‘old school’ risico’s.  Ik ben het eens met Ira Helsloot, die zegt: ‘Er zit nogal wat dood hout in de te handhaven regelgeving’

 

We moeten af van het idee dat wetten eeuwenlang mee gaan en wetgeving simpeler en flexibeler maken.  Want, complexe problemen los je dus niet op met complexe regelgeving, maar een alerte wetgever!


Een reactie plaatsen

Strategisch risicomanagement op agenda directie

Grote overheidsorganisaties hebben heel wat schoteltjes in de lucht te houden en lopen daarbij vanzelfsprekend risico’s. Gedegen risicomanagement kan zeker in deze turbulente tijd met veel bezuinigingen helpen een balans te vinden  tussen risico’s nemen en risico’s beheersen.

Als risicomanager kom je nog eens ergens, en zo zat ik laatst aan tafel bij de directie van zo’n organisatie. De organisatie wil een voorbeeld zijn; daarom een aantal insights voortkomend uit de boeiende bijeenkomst.

Regels, formats en dialoog
Er zijn reeds een aantal slimme beheersmaatregelen. Zo kent deze organisatie  een procedure voor de meest risicovolle activiteiten/ projecten. Afspraak hierin is dat de verantwoordelijke projectmanager de verplichting heeft om reflectie te organiseren,  maar wel zelf kan kiezen welk instrument (bijv. risicoanalyse, gateway review etc.) hij hier voor inzet.

De stap om een interne kenniskring risicomanagement, met vertegenwoordigers uit verschillende organisatieonderdelen, actiever neer te zetten, kan ik als risicomanager alleen maar toejuichen, want het delen van informatie met betrekking tot risico’s krijgt hierdoor een duurzaam karakter. Nadrukkelijk gaat het dus zeer zeker niet om een formatje invullen maar over het gesprek.

Risk elevator pitch 

Uit de sessie bleek dat incidenten meestal te laat naar boven kwamen, maar ook dat de grootste strategische risico’s eigenlijk niet expliciet als directieteam gezamenlijk besproken werden. Ja eilandjes culturen zijn nog steeds van alledag.

Om het goede voorbeeld als DT te geven stelde ik voor om een aantal strategische risico’s op structurele wijze met elkaar te bespreken. Dit door een betrokken medewerker die er veel vanaf weet,  een korte presentatie te laten geven over dit strategische  risico’s en de huidige stand van zaken. Op die wijze ontstaat gezamenlijke betrokkenheid en wordt onderling specialistische kennis uitgewisseld.  Bijkomend voordeel is dat medewerkers zich gerespecteerd voelen en de afstand naar een DT kleiner wordt.

Schermafbeelding 2013-04-08 om 17.05.51

Het directieteam gaat daarom kijken hoe zij risicomanagement structureel een plek op agenda kan geven, om zo het goede voorbeeld te geven aan de decentrale organisatieonderdelen. Zij beseffen terdege dat hierdoor er een cultuur ontstaat waarin fouten worden gedeeld, risico’s worden beheerst en ongelukken worden voorkomen!


2 reacties

Klein is mooi en ook nog efficiënt

De afgelopen decennia is schaalvergroting een belangrijke drijfveer
geweest voor economische groei. Door schaalvergroting kan inderdaad meer
efficiency worden bereikt, en wordt beoogt het maximale uit mensen en middelen te halen.

Ook de overheid heeft de afgelopen decennia schaalvergroting
gestimuleerd bij onder andere de waterschappen en gemeenten. Hoewel de
minster van Financiën liever vanwege de te grote risico’s banken als
SNS opknipt, gaat collega Plasterk ambitieus verder met zijn plannen.
Natuurlijk zijn de hele kleine gemeenten te kwetsbaar om zo veel
verschillende producten te kunnen leveren. Enige schaalgrootte om 1
mans-functies te voorkomen is hierbij raadzaam, tenzij je kunt
samenwerken ten aanzien van deze producten.

CANOY

Een mooie gedachte dat overheidsorganisaties dienen te fuseren waardoor
meer efficiency bereikt zou moeten worden. Bij deze mooie plannen werden
alleen de voordelen van een dergelijke fusie genoemd en worden de
nadelen vergeten. De gevolgen zijn aldus Marcel Canoy, hoogleraar
economie Tilburg rampzalig, in zijn ingezonden brief in het FD van 8
december:

* de instellingen worden inefficiënt,
* bureaucratisch,
* de arbeidsvreugde daalt,
* en bestuurders moeten meer verdienen zonder dat hier een morele of
economische rechtvaardiging bestaat.

AANVULLEND DE MENING VAN TALEB

Schaalvergroting leidt tot aantoonbare schaalvoordelen en efficiency
maar helaas ook verborgen risico’s, zegt Taleb. Sommigen verliezen de
slack (de olie in de organisatie). Met name als een schaalvergroting een
drempel overschrijdt, neemt het toegenomen risicoprofiel alle mogelijke
voordelen weg. Taleb geeft aan dat projecten en besluitvorming over zo
veel mogelijk units verspreid moeten worden, waardoor fouten over
meerdere bronnen opgevangen kunnen worden.

Overigens pleit Taleb ook voor DECENTRALISATIE omdat uit onderzoek
blijkt dat onderschatting van kosten groter is op rijksniveau dan op
lokaal niveau. Wat dat betreft is Plasterk met de juiste dingen bezig !

20130228-102458.jpg


1 reactie

High Reliability Organizations

Hoe ga je om met  whicked problems oftewel zeer complexe vraagstukken met veel onzekerheden en onvoorspelbaar gedrag?  Een mooi voorbeeld is de  overdracht van alle jeugdzorg-activiteiten naar de gemeenten. Het is complex door de nieuwe wetgeving, vele betrokken partijen met eigen belangen en maatschappelijke ontwikkelingen. Je kunt hierop beleid maken maar je weet dat je altijd ingehaald kan worden door zaken die anders lopen.

Organisaties waar we bij dit soort vraagstukken veel van kunnen leren, zijn kerncentrales en vliegdekschepen. Deze organisaties dienen honderd procent veilig te zijn, maar houden altijd rekening met het onverwachte. Omdat er in dit type organisaties verhoudingsgewijs weinig ongelukken gebeuren, worden ze high reliability organizations (HRO’s) genoemd.

Kenmerk HRO

Kenmerkend voor HRO’s is een specifieke mentale instelling, aldus Weick en Sutcliffe in  hun boek Managing the Unexpected (2007). Zij formuleren 5 kernprincipes voor zo’n organisatie:

Naamloos

1 Actief gericht op verstoringen.

2 Terughoudendheid tot simplificeren.

3 Gevoeligheid voor de uitvoering (machinekamer)

4 Inbouwen van ‘veerkracht’  ofwel aanpassingsvermogen.

5 Respect voor  expertise (kennis boven hiërarchie).

Praktijk verhaal AFS

‘Mijn grootste angst is dat er ergens een vliegtuig neerstort door brandstofproblemen nadat het op Schiphol getankt heeft,’ zegt Klaas Winter, ceo van AFS. Dit bedrijf regelt de aanvoer, opslag en distributie van kerosine voor vliegtuigen op Schiphol.

AFS gebruikt de principes van HRO.  Dit begint met het introduceren van een blame free culture. Fouten worden gemaakt, maar ze worden vroegtijdig ontdekt. Voordat een grote ramp kan ontstaan.  De opmerkzaamheid van medewerkers wordt gestimuleerd door te eisen dat per jaar 25 incidenten gemeld worden. Medewerkers leren gesprekstechnieken om elkaar aan te spreken en naar elkaar te luisteren. Zo wordt een voortdurend alerte omgeving gecreëerd, waarin continue ontwikkeling en aanpassing geen uitzondering maar regel is.

Leren van ….

Veel overheidsorganisaties zouden gebruik kunnen maken van HRO-methodiek om met maatschappelijke vraagstukken om te gaan. HRO zou ik dit geval willen vertalen als een “hoogst betrouwbare overheid”.

Voor jeugdzorg  voor gemeenten is het strategische risico dat er wat fout gaat met een kind  en dat blijkt dat de gemeente zelf nog bezig is met het beleid. Eigenlijk zou je elk incident rondom dit risico binnen je organisatie snel naar boven willen krijgen. Hiervoor is een alerte  cultuur noodzakelijk waarin kansen en onzekerheden bespreekbaar zijn noodzakelijk. Helaas is het beeld vanuit de politiek nog steeds dat gemeenten foutloze organisaties zijn. Maar er is hoop!  In onze driedaagse training risicomanagement gaan we uitgebreid in op de HRO methode.

Opmerking; een abstract van artikel over HRO in FD OUTLOOK sept. 2012


1 reactie

Risiconemers banken-sector moeten pijn voelen

Afgelopen zondag zag ik een goed interview in Buitenhof met onze nieuwe Minister van Financiën,  naar aanleiding van de reddingsactie SNS reaal.  Een korte impressie van dit interview van een man die een van de grootste risico’s van Nederland op zijn nek heeft;  de afhankelijkheid en kwetsbaarheid van onze financiële sector. 

Wat mij opviel is dat hij een helder onderscheid tussen de verdeling van de risico’s & verantwoordelijkheden maakt.  Hoewel ook de toezichthouders, en toezichthouders op de toezichthouder besproken worden,  in deze blog leg ik de focus op het primaire proces waar de risico’s mijns inziens het beste aangepakt kunnen worden. 

Oorzaken van dit debacle

Oorzaak (van het SNS debacle) ligt in de aankoop van een in verhouding tot de hele balans, grote vastgoed portefeuille. Deze aankoop werd in 2006 door  de DNB onterecht goedgekeurd, zo heeft DNB achteraf aangegeven.  Niet alleen  de aankoop was risicovol maar ook in de loop van de jaren zijn de risico’s groter geworden. De risicobeheersing was niet afdoende. Dijsselbloem  vindt de bankensector niet te groot voor Nederland maar erkent de grote risico’s en het gebrek aan zelfredzaamheid van de sector.

Dijsselbloem geeft aan dat  hij voordat de overheid als redder van het spaargeld deze systeembank moest redden, eerst alle alternatieven heeft afgewogen; zelf redzaamheid, private sector, publiek-privaat.  Probleem  bij SNS was dat de verzekeringspoot, bankenpoot en de holding totaal vervlochten waren.  (dubbel leverage;  de ene poot financierde de andere).

Verdeling pijn en ontvlechting van risico’s en verantwoordelijkheden

Het is Dijsselbloem zwaar gevallen  dat wij deze bedragen als belasting betaler moeten betalen om een bank overeind te houden. Dijselbloem doet heldere uitspraken over de verdeling van de pijn;

  • Bestuurders zijn verantwoordelijk.  Mensen met hoge salarissen (en dito bonus) welke een gezond bedrijf in gevaar hebben gebracht. Wel ligt de claw back regeling in de Eerste Kamer om naar de toekomst met terugwerkende kracht bonussen terug te kunnen halen. Vervelend dat de indruk gewekt wordt dat deze mensen alles kunnen maken en daar geen verantwoordelijkheid voor hoeven te  dragen . Overigens voldeed de directeur van SNS-reaal aan alle narsicme-incidatoren.
  • Financiële sector zelf werd o.a. vertegenwoordigd in het Holland Finance Centre (opgericht in 2007) waarin de sector,  maar helaas ook de toezichthouders AFM en DNB vertegenwoordigd waren.  Dijsselbloem geeft aan als  relatieve nieuwkomer op dit terrein dat hij zich afvraagt waarom dit soort vermenging van rollen en verantwoordelijkheden hier plaats heeft gevonden.
  • Aandeelhouders en achtergestelde obligatiehouders zijn onteigend. Beleggen betekent immers dat je risico neemt, anders had je moeten sparen. Dat zijn we blijkbaar niet altijd gewend dat als het fout gaat dat je dan je geld kwijt bent.
  • Certificaathouders zijn wellicht misleid  door banken geen beeld van de risico’s.
  • Gewone obligatiehouders zijn ook  beleggers. Nu niet onteigend omdat financiële sector voor een belangrijk deel door dit instrument wordt gefinancierd.

Waar gaat het heen?

  • Heldere scheiding tussen risico nemende en risicomijdende activiteiten. De commissie Wijffels heeft opdracht hier een advies over uit te brengen. Mijn advies zou zijn om niet alleen een bonus maar ook een malus in te stellen. De pijn van te risicovolle activiteiten moet daar gevoeld worden.
  • Er moet een mechanisme komen om de problemen binnen banken te isoleren en banken uit elkaar te trekken om de publieke belangen “nuts functie” en  het spaargeld apart te kunnen zetten. Alleen voor spaargeld kan de overheid als vangnet fungeren.
  • Daarnaast dienen de organisaties hier een levend testament en geïmplementeerdSchermafbeelding 2013-02-06 om 19.19.32 te hebben voor als ze in de problemen komen.
  • Europees gezien dient onderzocht te worden hoe risico nemende obligatie houders ook de pijn voelen als het mis gaat.
  • Europees toezicht op financiële sector helpt waarschijnlijk de juiste afstand en onafhankelijkheid te bewaren
  • Als laatste dient er een keer een echte stresstest te worden ontworpen, welke focust op de echte risico’s in de volle breedte en mijn inzien inclusief een assesment naar de risicohouding en diversiteit van de Raad van bestuur.
  • Meer opleiding risicomanagement


Een reactie plaatsen

Risicoanalyse decentralisatie zorgtaken VNG

Net als VNG-voorzitter Annemarie Jorritsma maak ik mij  grote zorgen over de enorme risico’s die met de decentralisatie zorgtaken op gemeenten afkomen. Jorritsma wil terecht meer duidelijkheid over de randvoorwaarden van de decentralisaties: “We hebben onvoldoende zicht op wat al die maatregelen bij elkaar betekenen voor de lokale samenleving, voor gezinnen en voor individuen. Meteen nadat de inhoud van het regeerakkoord bekend werd, heeft de VNG hierover vragen gesteld aan het kabinet. Dat heeft nog niet geleid tot een duidelijk totaalbeeld van effecten op de samenleving en de financiële risicos.” Het onderzoek moet op zo kort mogelijke termijn plaatsvinden en moet zich richten op de financiële, wettelijke en maatschappelijke voorwaarden waaronder de decentralisaties tot een succes kunnen worden. Los van de VNG is nu ook duidelijk dat de rekenkamer een onderzoek moet gaan doen.

Waarom extra risicovol?

Overnames in bedrijfsleven zijn niet vaak succesvol, zelf niet na een due dilligence (lijken uit de kast analyse) van een half jaar. Bij gemeenten gaat dit anders. Zij zijn verplicht om deze maatschappelijke risicogebieden (zonder degelijke vooronderzoeken) over te nemen. De  lokale lokale politiek ziet vooral de extra inkomsten en bezuinigd tegelijkertijd vrolijk door op het ambtelijk apparaat.

Het ambtelijk apparaat ziet gelukkig wel in dat dit een zeer complexe operatie gaat worden en dat dit andere koek is dan de eerdere “succesvolle” decentralisaties, en trekt stevig aan de bel. Zij zien de bui al aankomen in een tijd waarin gemeenten steeds krapper bij kas zitten en tegenvallers niet meer  zo makkelijk verstopt kunnen worden.

Risico-indicatoren

Een paar belangrijke indicatoren welke ervoor zorgen dat deze decentralisaties risicovol zijn:

  • Allereerst het maatschappelijk zorg-inhoudelijke gebied zelf; steeds moeilijker gevallen en onduidelijkheid gevolgen van deze trends, in combinatie met economische situatie.
  • Imago-gevoeligheid van het onderwerp. Het gaat toch echt ergens fout. Dus gemeenten die alles  professioneel geregeld hebben kunnen toch keihard worden afgestraft als het mis gaat.
  • Politieke ambities zijn hoog, de mogelijke besparingen worden direct verwacht, terwijl juist extra investeringen noodzakelijk zijn om  naar de toekomst daadwerkelijk efficiënter te kunnen werken.
  • Organisaties bij gemeenten hebben tijd nodig om kennis en ervaring op te bouwen. Dit gaat dus via vallen en opstaan en hierbij hoort niet een afrekencultuur zoals in veel gemeenten heerst.
  • De ICT en data component in deze overname is zeer groot. Verschillende partijen dragen data (systemen ) over. Hier moet concrete stuurinformatie van worden gemaakt. De ervaring leert dat veel van dit soort overheidstraject vaak duurder uitvallen en later worden opgeleverd.
  • De interactie tussen de verschillende bestaande en nieuwe over te hevelen zorgtaken zorgt voor meer onderlinge afhankelijkheden, en maa
    kt het daarmee extra kwetsbaar.
  • Er zijn zeer veel verschillende partijen betrokken met  elke hun eigen belangen (ook project-saboteurs)

Dialoog cruciaal

Hoewel veel gemeenten nog bezig zijn het schadeprofiel rondom de projecten te managen, is het nu tijd de juiste stappen te zetten. Gelukkig zie ik steeds meer gemeenten risicoanalyses uitvoeren en een risicomanager  aanstellen. Dit is voor deze gemeentelijke afdelingen nog een nieuw fenomeen maar daarom juist extra belangrijk.

Daarnaast staat het bij een aantal gemeenten al op de agenda van de gemeenteraad. En juist dit laatste is een belangrijke, want laat de gemeentelijke organisatie  en B&W niet alleen in dit zeer gevaarlijke bootje stappen!

Hieronder een voorbeeld risicoanalyse

Schermafbeelding 2013-01-20 om 19.15.55


1 reactie

Vijf goede voornemens ten aanzien van risicomanagement

Risicomanagement heeft afgelopen jaar weer bijzonder vaak in de belangstelling gestaan. Grote incidenten bij Haren, Amarantis, explosie Odfjell, Vestia, Moerdijk, wethouders Roermond, Griekse garanties, blijven aandacht vragen om risicomanagement op de agenda te zetten. Daarnaast is het mooi te zien dat ook strategische denkers als Kaplan en McKinsey eindelijk wat meer van zich laten horen op dit vlak. Wil je meer actuele kennis op het gebied van risicomanagement volgt dan een keer een training bij onze www.risicomanagementacademie.nl 

Hoewel risicomanagement hot blijft, is het voor elke organisatie lastig om het ook hot  in de organisatie te houden. Hier een paar goede voornemens voor 2013!

  1. Wees creatief in je manier om risicomanagement op de agenda te zetten & te houden. Ook al ben je zelf zeer kundig en enthousiast, dit is meestal niet voldoende. Maak bijvoorbeeld een film over je organisatie, werk met metaforen, of maak een boekje zoals Amsterdam met ARIE zodat het onderwerp gaat leven. Als je zelf niet creatief bent betrek dan de afdeling communicatie of marketing.
  2. Focus op de dialoog “talking cure”.  Start de dialoog over risicomanagement op meerdere niveaus; toezichthouder, bestuur, directie, manager, controller en projectleider. De toegevoegde waarde van risicomanagement wordt pas zichtbaar als iedereen zijn rol en daarbij horende verantwoordelijkheden oppakt. Voer de discussie over wie welk stukje taken heeft om een gezonde risicocultuur te bereiken. Maak de verantwoordelijkheden helder, maar train ook de toonzetting van houding en gedrag die daar bij hoort.
  3. Accepteer en omarm onzekerheid. Na het lezen van “Schermafbeelding 2013-01-10 om 10.28.22zul je beseffen dat de wereld niet meer zekerder zal worden en dat bestaande businessmodellen zullen moeten veranderen. Steeds duidelijker is dat door schaalvoordelen (en de vaak bijkomende onbenoemde risico’s) organisaties kwetsbaarder zijn geworden. Bepaal een strategie om als organisatie op die onzekerheid  en kwetsbaarheid te anticiperen.
  4. Creëer een veilige omgeving om over risico’s en onzekerheden te mogen spreken. Zeker in een tijd waarin medewerkers soms vrezen voor hun eigen baan zullen ze sneller conformerend gedrag vertonen. Pas dus extra op met het afstraffen van medewerkers. Voorbeeld gedrag van het management, door over hun eigen fouten te spreken, helpt daarbij. Praat vooral ook met toezichthouders/gemeenteraad om de illusie van een foutloze en risicoloze organisatie weg te nemen. Geen nieuws is geen goed nieuws meer.
  5. Koppel ethiek en risicomanagement. Risicomanagement gaat over het onbekende en ethiek is de leer van het goed en het kwaad. Met de mens als belangrijkste bron van risico’s is het ethisch handelen een belangrijke beheersmaatregel. Zowel de ethiek als RM zijn gebaseerd op dezelfde fundamenten en principes en verbonden aan het wezen (van mens, groep, organisatie) en de begrenzing daarvan. Door beide te koppelen heb je de voordelen van een praktisch gestructureerde benadering en een zingevende dialoog.
Schermafbeelding 2012-11-06 om 07.53.21


1 reactie

Succesvolle gemeentelijke fusie; een illusie?

Eerder schreef ik dat er geen organisatie qua risico’s zo complex is als een gemeente. Dit komt door de vele verplichte taken, stakeholders en samenwerkingsrelaties.  En nu krijgen ze van het nieuwe kabinet nog meer taken bij. Gemeenten moeten groter worden en dienen de regie te voeren over andere organisaties (bijv. woningbouwcorporaties).

Hoewel de lokale politiek bijna altijd lijkt te juichen bij nieuwe taken (en dus extra budget) maar ik mij grote zorgen over of de gemeentelijke organisaties dit wel aankunnen.  Hoe hou je het overzicht als je bedenkt dat een grote gemeente alleen al bij jeugdzorg en AWBZ met zo’n 150 organisaties dient te onderhandelen!!  Dit vereist dus analytisch inzicht en zeer sterk ontwikkelde sociale vaardigheden. En dat terwijl er de afgelopen jaren (door bezuinigingen)  weinig in de noodzakelijke kennis en kunde van personeel is geïnvesteerd.

Fusies werkten niet!

Belangrijk thema is dat gemeenten moeten samengaan. Maar gaat dat wel goed? Uit onderzoek blijkt dat in het bedrijfsleven 70% van de fusies en overnames geen waarde toevoegt. Ook uit het COELO-onderzoek blijkt dat de uitgaven van gefuseerde gemeenten op de langere termijn meer toenemen dan de uitgaven van gemeenten die niet zijn gefuseerd. Kortom samenwerking en schaalvoordelen lijken ook schaalnadelen op te leveren.  Hoewel het  COELO  nu  onderzoekt wat de oorzaken  zijn wil ik in deze blog vanuit de praktijk reeds een aantal open deuren intrappen.:

Oorzaken waarom fusies onvoldoende opleveren…

  • Professionalisering organisatie:  Vanuit mijn werk voor fusiegemeenten blijkt altijd dat de organisatie een enorme professionaliseringsslag moet maken. Dit geldt zowel  voor het management als elke individuele medewerker. Bovendien geldt dit ook voor bijv. ict systemen waar bijvoorbeeld geen onderhoudscontract voor gesloten is.
  • Geen nulmeting. De ambtelijke organisatie wordt door de politiek voor een voldongen feit gesteld om in een volstrekt onzeker avontuur te stappen. Hierdoor komen verborgen gebreken (ofwel lijken uit de kast) pas later naar boven.
  • Geen aandacht voor samenwerking nadat besluit is genomen. Geen goede begeleiding van de zachte kant van fusie traject waardoor de vooraf bedachte synergie niet wordt bereikt. Je krijgt dan bijv. organisatiecynisme.
  • Hogere kosten verantwoording; Aan een grotere organisatie mogen meer eisen qua verantwoording worden gesteld. Dus zullen de kosten voor audit & control hoger worden.
  • Teveel maatwerk ondanks fusie. Ofwel de uitzondering voor de kleine dorpskernen om toch een zwembad / sporthal te behouden.

Due diligence verplicht

Eerder is vanuit ministerie van Binnenlandse zaken is vergelijkbaar onderzoek gedaan naar de oorzaken van het niet functioneren van samenwerkingsrelaties tussen gemeenten ( gemeenschappelijke regelingen). Hierbij werden ook een aantal cultuuroplossingen benoemd. Een van de mijn inziens belangrijkste : Stel systematisch risicoanalyses op!

Persoonlijk hoop ik zo dat de politiek dit de gemiddelde gemeente-ambtenaar gunt, want anders wordt het wel een heel onaantrekkelijke baan!


Een reactie plaatsen

Waarom organisaties niet leren van succes? Leren van de Hanzelijn?

Van je fouten leer je het meest. En binnen organisaties kun je synergie behalen door van elkaars fouten te leren. Probleem is dat -door een negatieve foutencultuur -fouten niet snel met elkaar gedeeld worden.  En het duurt vaak wel enkele jaren om een dergelijke cultuur te doorbreken.  Wellicht moeten we het anders aanpakken en kunnen we fouten / risicomanagement beter succesmanagement noemen. Immers successen delen mensen eerder met elkaar dan mogelijke falen. Maar wat blijkt organisaties leren ook niet van hun successen.  Waarom niet? Drie oorzaken:

Overschatting managementbeslissing en onderschatting omstandigheden.

Als we succes hebben dan wijten wij het aan onze recente eigen goede (management) beslissingen en vergeten we  -voor het gemak-  de omstandigheden waaronder het succes is bereikt. Het kan zijn dat het een slechte beslissing was maar door het omvallen van een concurrent het alsnog een succes werd.  Zeker in deze onzekere tijden spelen de omstandigheden waaronder het succes bereikt werd een grotere rol. En deze  omstandigheden zijn vaak niet beïnvloedbaar of te managen en daarmee is het vaak toeval of geluk.

Overmatig vertrouwen in eigen kunnen.

Succes vergroot ons zelfvertrouwen en  dit is prima tot een bepaalde grens. Te veel succes zorgt voor overschatting van ons eigen kunnen en dan stoppen we met leren. . Zodra het geluid ontstaat  ”alles wat ze aanraken is goud” moet je er vanuit gaan dat het bedrijf vanuit optimisme grotere risicovolle beslissingen zal gaan nemen. Een voorbeeld.

Ducati begon in 2003 mee te doen aan de Grand Prix motorraces. Het eerste jaar waren de verwachtingen niet hoog gespannen; het was een jaar om ervaringen op te doen en te leren van gemaakte fouten. Hun motor had 28 sensoren om de prestatie parameters (PK , temperatuur) te meten. De berijders kregen na elke race een debrieffing over hun handelen en het effect op de prestaties van de motor. Het was een lerende organisatie.  Tot ieders verrassing werd het team 2de in het eindklassement; een ongelofelijke prestatie voor een debuterend team!  Het vertrouwen van het team was zo groot dat ze verwachten het jaar erop nummer 1 te zijn.  Ze besloten de motor totaal te veranderen en vervingen 60% van alle onderdelen. Helaas vielen de prestaties het jaar erop tegen, het team eindigde met veel moeite op de derde plek. Dit werd als verlies ervaren. Overtuigd van hun eigen kwaliteiten hadden ze immers op de volle winst gerekend.  Vanaf dat moment was er weer volop aandacht voor het testen en meten van de prestaties. Uiteindelijk werden ze in 2007 wereldkampioen.

Niemand vraagt naar de keuzes en omstandigheden van het succes.

Een derde oorzaak,  waarom we niet leren van onze successen is dat ze niet vaak worden geëvalueerd. Het is toch goed gegaan en het projectteam claimt zijn succes. Dan is het natuurlijk niet plezierig als- na een evaluatie- blijkt dat het door geluk een succesvol project is geworden. Toch kun je als je de omstandigheden rondom dit succesvolle project niet weet, ook onvoldoende zeggen over de kwaliteiten van dit team.

Tot slot

Afgelopen zaterdag bleek dat aanleg van de Hanzelijn (spoorlijn)  in tegenstelling tot vele andere infra-projecten juist goedkoper uitpakte. Wellicht leerzaam om te onderzoeken  onder welke omstandigheden dit mooie resultaat werd bereikt.

Bron: voor deze blog heb ik gebruik gemaakt van een artikel uit de Harvard Business Review 2011  ”why leaders don’t learn from succes”