Risicomanagement betekent: de juiste risico’s nemen
Organisaties die geraakt worden door de economische crisis, zijn geneigd minder risico’s nemen. Het lijkt hierdoor alsof bedrijven risicobewuster zijn, maar het gevaar is juist dat men angstig wordt en helemaal geen risico’s meer wenst te nemen. Goed risicomanagement verbetert het zicht op de huidige situatie, waardoor die angst (gedeeltelijk) weggenomen kan worden. Het managen van risico’s betekent namelijk niet het uitsluiten van risico’s. Immers een auto in de mist rijd minder hard.
Zekerheid vs risico’s
Richard Branson is een ondernemer pur sang. Met zijn Virgin Group heeft hij vele branches veranderd door deze brutaal in te stappen met een nieuw, klantgericht businessmodel. Branson is door deze handelswijze eigenaar van hotelketens, banken, sportclubs en vliegtuigmaatschappijen. Van een afstandje bezien lijkt deze zakenman een cowboy die bijna overal instapt en daarmee ook nog eens succesvol is. In zijn recente boek ‘Succes in zaken’ wordt echter duidelijk dat hij een zeer risicobewust persoon is. Dit houdt in, dat hij niet bang om risico’s te nemen, want soms blijkt dit minder gevaarlijk te zijn dan voor ‘zekerheid’ te kiezen. Verzoen je ermee dat je nooit alles kunt weten en dat de perfecte tien simpelweg niet bestaat.
Noodlanding
Branson zegt in zijn boek: “Ook al lijkt alles erop te wijzen dat we bereid zijn ongewoon veel risico’s te nemen, bij al onze acties verliezen het principe om risico’s af altijd af te dekken nooit uit het oog Toen hij in de luchtvaart branche actief werd, eiste hij in zijn onderhandelingen met Boeing dat het vliegtuig, als zijn Virgin vliegavontuur een mislukking werd, na een jaar teruggegeven kon worden. Hij wilde hiermee nadrukkelijk niet alle andere Virgin activiteiten in de waagschaal leggen. Dus ook bij een ‘noodlanding’ van dit project, zouden de Virgin Group collega’s nog org steeds een baan hebben.
Grote overheidsorganisaties hebben heel wat schoteltjes in de lucht te houden en lopen daarbij vanzelfsprekend risico’s. Gedegen risicomanagement kan zeker in deze turbulente tijd met veel bezuinigingen helpen een balans te vinden tussen risico’s nemen en risico’s beheersen.
Als risicomanager kom je nog eens ergens, en zo zat ik laatst aan tafel bij de directie van zo’n organisatie. De organisatie wil een voorbeeld zijn; daarom een aantal insights voortkomend uit de boeiende bijeenkomst.
Regels, formats en dialoog
Er zijn reeds een aantal slimme beheersmaatregelen. Zo kent deze organisatie een procedure voor de meest risicovolle activiteiten/ projecten. Afspraak hierin is dat de verantwoordelijke projectmanager de verplichting heeft om reflectie te organiseren, maar wel zelf kan kiezen welk instrument (bijv. risicoanalyse, gateway review etc.) hij hier voor inzet.
De stap om een interne kenniskring risicomanagement, met vertegenwoordigers uit verschillende organisatieonderdelen, actiever neer te zetten, kan ik als risicomanager alleen maar toejuichen, want het delen van informatie met betrekking tot risico’s krijgt hierdoor een duurzaam karakter. Nadrukkelijk gaat het dus zeer zeker niet om een formatje invullen maar over het gesprek.
Risk elevator pitch
Uit de sessie bleek dat incidenten meestal te laat naar boven kwamen, maar ook dat de grootste strategische risico’s eigenlijk niet expliciet als directieteam gezamenlijk besproken werden. Ja eilandjes culturen zijn nog steeds van alledag.
Om het goede voorbeeld als DT te geven stelde ik voor om een aantal strategische risico’s op structurele wijze met elkaar te bespreken. Dit door een betrokken medewerker die er veel vanaf weet, een korte presentatie te laten geven over dit strategische risico’s en de huidige stand van zaken. Op die wijze ontstaat gezamenlijke betrokkenheid en wordt onderling specialistische kennis uitgewisseld. Bijkomend voordeel is dat medewerkers zich gerespecteerd voelen en de afstand naar een DT kleiner wordt.
Het directieteam gaat daarom kijken hoe zij risicomanagement structureel een plek op agenda kan geven, om zo het goede voorbeeld te geven aan de decentrale organisatieonderdelen. Zij beseffen terdege dat hierdoor er een cultuur ontstaat waarin fouten worden gedeeld, risico’s worden beheerst en ongelukken worden voorkomen!
Incidenten worden soms wel en soms niet gemeld. Maar, ondanks het feit dat elke organisatie anders is, gebeurt dit doorgaans overal te laat. Hierdoor wordt een incident een crisis en ontstaat er een vervelende nasleep voor de manager, want die mag het gaan verantwoorden. Incidenten zijn signalen van risico’s en dus belangrijke informatie.Risicomanagement is een methode om zoveel mogelijk incidenten, en de oorzaken ervan, op tijd uit de organisatie te halen en in beeld te krijgen. Op die manier heb je als manager nog alternatieven, naast alleen maar ‘crisismanagen’.
Actieve en verborgen incidenten
Actieve incidenten worden veroorzaakt door menselijk handelen. Door het ontbreken van kennis en vaardigheden of juist bij routinematig werk kunnen (onbewust) fouten worden gemaakt. Bij innovaties worden door trial and error juist bewust incidenten veroorzaakt. Verborgen incidenten zijn, in contrast met de actieve fouten, vaak de late consequenties van technische of organisatorische acties en beslissingen. De Engelse psycholoog James T. Reason van de Universiteit van Manchester bedacht het gatenkaasmodel: incidenten waarbij de veronderstelde beheersmaatregelen niet blijken te werken (vaak is dit een combinatie van actieve en verborgen incidenten).
Er zijn echter veel redenen om incidenten niet te melden:
Men heeft onvoldoende gevoel bij wat incidentenregistratie oplevert.
Men weet niet precies wat een incident is en welke incidenten gemeld moeten worden.
Door hoge werkdruk heeft men er vaak geen tijd voor (hierna wordt het incident vergeten).
Het incident is al opgelost en ‘zou een ander toch maar administratie opleveren’.
Men neemt geen tijd voor reflectie en het invullen van het formulier, want ‘ze doen er toch niets mee’.
Men bagatelliseert het incident ‘want het was toch eenmalig’ of ‘het is net goed gegaan’.
Met snapt het nut van de melding überhaupt niet.
Melding maken van andermans incident past niet binnen de ‘niet klikken cultuur’.
Men meldt het probleem pas , wanneer er al een oplossing is.
Introverte medewerkers melden het liefste helemaal niks, dus ook geen incidenten.
Men kent een gevoel van angst en schaamte voor het melden van een incident.
Het pas niet binnen de organisatie cultuur, men vindt het maar gedoe.
Er is sprake van groepsdruk om incidenten niet te melden.
Het kost teveel moeite, want het is ‘niet mijn pakkie an’.
Hoe krijg je die incidenten als manager dan toch eerder naar boven?
Voor managers die echt crises willen voorkomen gelden de volgende adviezen met betrekking tot het op tijd in beeld krijgen van incidenten.
Zorg dat je makkelijk te bereiken bent. Een leidinggevende die moeilijk benaderbaar is, krijgt logischerwijs minder te horen. Dus, ook geen incidenten.
Vraag proactief en direct naar gebeurtenissen en incidenten. Elimineer zo het ‘er wordt nooit naar gevraagd’ excuus.
Reageer gepast op een incident, niet afstraffen maar liever zijn proactieve houding belonen!
Maak tijd voor het zoeken naar incidenten. Denk niet: ‘ik heb het al zo druk’. Een crisis zorgt voor veel meer drukte.
Mocht er sprake van zijn: heb nooit de neiging om directeuren te beschermen. Zij zijn immers ook degenen aan wie jij een eventuele crisis moet verantwoorden.
Bouw geen beschermlaag; een management assistent kan een te grote barrière zijn om incidenten te melden.
Net als VNG-voorzitter Annemarie Jorritsma maak ik mij grote zorgen over de enorme risico’s die met de decentralisatie zorgtaken op gemeenten afkomen. Jorritsma wil terecht meer duidelijkheid over de randvoorwaarden van de decentralisaties: “We hebben onvoldoende zicht op wat al die maatregelen bij elkaar betekenen voor de lokale samenleving, voor gezinnen en voor individuen. Meteen nadat de inhoud van het regeerakkoord bekend werd, heeft de VNG hierover vragen gesteld aan het kabinet. Dat heeft nog niet geleid tot een duidelijk totaalbeeld van effecten op de samenleving en de financiële risicos.” Het onderzoek moet op zo kort mogelijke termijn plaatsvinden en moet zich richten op de financiële, wettelijke en maatschappelijke voorwaarden waaronder de decentralisaties tot een succes kunnen worden. Los van de VNG is nu ook duidelijk dat de rekenkamer een onderzoek moet gaan doen.
Waarom extra risicovol?
Overnames in bedrijfsleven zijn niet vaak succesvol, zelf niet na een due dilligence (lijken uit de kast analyse) van een half jaar. Bij gemeenten gaat dit anders. Zij zijn verplicht om deze maatschappelijke risicogebieden (zonder degelijke vooronderzoeken) over te nemen. De lokale lokale politiek ziet vooral de extra inkomsten en bezuinigd tegelijkertijd vrolijk door op het ambtelijk apparaat.
Het ambtelijk apparaat ziet gelukkig wel in dat dit een zeer complexe operatie gaat worden en dat dit andere koek is dan de eerdere “succesvolle” decentralisaties, en trekt stevig aan de bel. Zij zien de bui al aankomen in een tijd waarin gemeenten steeds krapper bij kas zitten en tegenvallers niet meer zo makkelijk verstopt kunnen worden.
Risico-indicatoren
Een paar belangrijke indicatoren welke ervoor zorgen dat deze decentralisaties risicovol zijn:
Allereerst het maatschappelijk zorg-inhoudelijke gebied zelf; steeds moeilijker gevallen en onduidelijkheid gevolgen van deze trends, in combinatie met economische situatie.
Imago-gevoeligheid van het onderwerp. Het gaat toch echt ergens fout. Dus gemeenten die alles professioneel geregeld hebben kunnen toch keihard worden afgestraft als het mis gaat.
Politieke ambities zijn hoog, de mogelijke besparingen worden direct verwacht, terwijl juist extra investeringen noodzakelijk zijn om naar de toekomst daadwerkelijk efficiënter te kunnen werken.
Organisaties bij gemeenten hebben tijd nodig om kennis en ervaring op te bouwen. Dit gaat dus via vallen en opstaan en hierbij hoort niet een afrekencultuur zoals in veel gemeenten heerst.
De ICT en data component in deze overname is zeer groot. Verschillende partijen dragen data (systemen ) over. Hier moet concrete stuurinformatie van worden gemaakt. De ervaring leert dat veel van dit soort overheidstraject vaak duurder uitvallen en later worden opgeleverd.
De interactie tussen de verschillende bestaande en nieuwe over te hevelen zorgtaken zorgt voor meer onderlinge afhankelijkheden, en maa
kt het daarmee extra kwetsbaar.
Er zijn zeer veel verschillende partijen betrokken met elke hun eigen belangen (ook project-saboteurs)
Dialoog cruciaal
Hoewel veel gemeenten nog bezig zijn het schadeprofiel rondom de projecten te managen, is het nu tijd de juiste stappen te zetten. Gelukkig zie ik steeds meer gemeenten risicoanalyses uitvoeren en een risicomanager aanstellen. Dit is voor deze gemeentelijke afdelingen nog een nieuw fenomeen maar daarom juist extra belangrijk.
Daarnaast staat het bij een aantal gemeenten al op de agenda van de gemeenteraad. En juist dit laatste is een belangrijke, want laat de gemeentelijke organisatie en B&W niet alleen in dit zeer gevaarlijke bootje stappen!
Risicomanagement heeft afgelopen jaar weer bijzonder vaak in de belangstelling gestaan. Grote incidenten bij Haren, Amarantis, explosie Odfjell, Vestia, Moerdijk, wethouders Roermond, Griekse garanties, blijven aandacht vragen om risicomanagement op de agenda te zetten. Daarnaast is het mooi te zien dat ook strategische denkers als Kaplan en McKinsey eindelijk wat meer van zich laten horen op dit vlak. Wil je meer actuele kennis op het gebied van risicomanagement volgt dan een keer een training bij onze www.risicomanagementacademie.nl
Hoewel risicomanagement hot blijft, is het voor elke organisatie lastig om het ook hot in de organisatie te houden. Hier een paar goede voornemens voor 2013!
Wees creatief in je manier om risicomanagement op de agenda te zetten & te houden. Ook al ben je zelf zeer kundig en enthousiast, dit is meestal niet voldoende. Maak bijvoorbeeld een film over je organisatie, werk met metaforen, of maak een boekje zoals Amsterdam met ARIE zodat het onderwerp gaat leven. Als je zelf niet creatief bent betrek dan de afdeling communicatie of marketing.
Focus op de dialoog“talking cure”. Start de dialoog over risicomanagement op meerdere niveaus; toezichthouder, bestuur, directie, manager, controller en projectleider. De toegevoegde waarde van risicomanagement wordt pas zichtbaar als iedereen zijn rol en daarbij horende verantwoordelijkheden oppakt. Voer de discussie over wie welk stukje taken heeft om een gezonde risicocultuur te bereiken. Maak de verantwoordelijkheden helder, maar train ook de toonzetting van houding en gedrag die daar bij hoort.
Accepteer en omarm onzekerheid. Na het lezen van “zul je beseffen dat de wereld niet meer zekerder zal worden en dat bestaande businessmodellen zullen moeten veranderen. Steeds duidelijker is dat door schaalvoordelen (en de vaak bijkomende onbenoemde risico’s) organisaties kwetsbaarder zijn geworden. Bepaal een strategie om als organisatie op die onzekerheid en kwetsbaarheid te anticiperen.
Creëer een veilige omgeving om over risico’s en onzekerheden te mogen spreken. Zeker in een tijd waarin medewerkers soms vrezen voor hun eigen baan zullen ze sneller conformerend gedrag vertonen. Pas dus extra op met het afstraffen van medewerkers. Voorbeeld gedrag van het management, door over hun eigen fouten te spreken, helpt daarbij. Praat vooral ook met toezichthouders/gemeenteraad om de illusie van een foutloze en risicoloze organisatie weg te nemen. Geen nieuws is geen goed nieuws meer.
Koppel ethiek en risicomanagement. Risicomanagement gaat over het onbekende en ethiek is de leer van het goed en het kwaad. Met de mens als belangrijkste bron van risico’s is het ethisch handelen een belangrijke beheersmaatregel. Zowel de ethiek als RM zijn gebaseerd op dezelfde fundamenten en principes en verbonden aan het wezen (van mens, groep, organisatie) en de begrenzing daarvan. Door beide te koppelen heb je de voordelen van een praktisch gestructureerde benadering en een zingevende dialoog.
Naar aanleiding van een eerdere blog over risicointelligentie mocht ik afgelopen week bij omroep MAX het onderwerp kort uitleggen. Hieronder de vragen & antwoorden uit het programma kort op een rij.
Wat is risico intelligentie ?
De vaardigheid om de kans van risico’s (positieve en negatieve) nauwkeurig in te schatten. Met deze vaardigheid kun je beter met onzekerheden omgaan.
Wat is er zo goed aan risico’s nemen?
Prima vraag omdat het risico’s als iets positief neerzet. Voor mij is het vanzelfsprekend dat je door risico te nemen, je ontwikkelt en vooruitkomt. Maar toch leeft er bij veel mensen het besef dat ze risicomijdend zijn. Terwijl deze mensen wel het risico hebben genomen te leren lopen. Je risico nemende houding uit je jeugd kun je dus onderweg kwijt raken, lijkt het. Wellicht raak je door te verliezen, “het minder te doen dan de rest met school of sport” het vertrouwen in jezelf kwijt . En juist vertrouwen in jezelf is noodzakelijk is om risico’s te durven nemen.
Zijn we goed in het inschatten van risico’s ?
Nee, het blijkt dat we hier niet goed in zijn. Er zijn mensen die risico’s rationeel benaderen of puur op onderbuik gevoel. Maar juist in dat onderbuik gevoel ofwel de “ intuïtie ” zitten een paar brainbugs die je niet moet onderschatten. Door de beschikbaarheidsbias schatten we risico’s die we via de media tot ons krijgen hoger in. Concreet; door een vliegtuigramp ervaren we vliegen als onveiliger. Aan de andere kant onderschatten we risico’s waar we zelf een aan het roer staan (control illusie). Als je aan een zaal met 100 man vraagt wie rijdt er beter dan gemiddeld zal 75%-90% zijn hand opsteken.
Kunnen we slimmer worden in het nemen van risico’s ?
Je kunt slimmer worden door de juiste balans te zoeken tussen het gebruik van je hersenen en je onderbuik gevoel (die je dus op het verkeerde been kan zetten).
Kies een klein risico wat je meerdere keren kunt nemen en waarvan je snelle feedback krijgt. Bijv. koop een partij verschillende stoelen bij de tweedehands winkel. Schat het percentage per stoel in, dat je ze via marktplaats met 20% winst verkoopt. Vervolgens toets je dit met de praktijk. Uiteraard hou je de vooraf ingeschatte kans en daadwerkelijk gerealiseerde winst systematisch bij en zal je door hiervan te leren steeds dichter bij de werkelijkheid komen.
Sta je voor een groot risico?
Doe dan het volgende:
Inventariseer wat je over het risico weet. Som alle stukjes informatie op waarover je al beschikt en die relevant zijn voor de bewering, hoe zijdelings ook
Beslis voor al die stukjes of ze de bewering
waarschijnlijker/onwaarschijnlijker maken,
en in welke mate ze invloed hebben op de kans dat je gelijk hebt
Na afloop daarvan zou je intuïtief of gevoel moeten hebben waarvan de sterkte varieert al naar gelang de mate van geloof in je bewering
Afgelopen 12 november was ik bij de uitreiking van het advies van de Raad voor het openbaar bestuur (Rob) ”Belichaming van de kundige overheid“. Een lastige titel, maar simpel gezegd gaat dit advies over hoe bestuurders keuzes over risico’s maken, hoe ze hier en over incidenten communiceren. Een paar opvallende uitspraken uit dit prima adviesrapport wil ik toelichten en waarvan ik hoop dat deze in de praktijk gebruikt gaan worden.
Risico? Aanvaarden of pech?
Terecht stelt de raad vast dat niet alle risico’s te voorkomen of uit te sluiten zijn. De Raad benoemt risicoaanvaarding als een onderwerp van politieke besluitvorming; risico’s worden alleen geaccepteerd als er voordelen tegenover staan en gaat over de morele keuzes rondom de verdeling van risico’s. De huidige praktijk is dat bestuurder moeite heeft over risico’s te spreken met als gevolg dat hoe stelliger de overheid roept dat een project veilig is, hoe groter de weerstand en het wantrouwen jegens dat project.
De moraliteit gaat over wat politiek acceptabel wordt gevonden, zowel in termen van risico nemen als in termen van wie de schade lijdt. Persoonlijk denk ik hierbij aan de vraag hoeveel overheidsgeld een mensenleven waard is. Dit blijft een lastige discussie die in mijn ogen wel gevoerd moet worden. Recent speelde de discussie over geen dure medicijnen voor ouderen met kanker.
Noodzakelijk is echter om na dit soort besluitvorming los te kunnen laten als overheid. Loslaten betekent vertrouwen hebben in maatschappelijke actoren en andere overheden om volgens de afgesproken verantwoordelijkheidsverdeling te (blijven) handelen. Loslaten betekent daarmee ook dat als het dan toch mis gaat, uiteindelijk gezegd moet kunnen worden ‘dat is een verschrikkelijke pech.
De overheid is (maar) een van de factoren in het risicolandschap. En het openbaar bestuur moet de verantwoordelijkheden voor risico’s en incidenten breder trekken door bijdragen te zoeken van burgers, bedrijven en instellingen.
Conclusie is dat over deze risicoaanvaarding een fundamenteel debat moet worden gevoerd binnen de overheid en tussen overheid en burgers. Wat willen wij qua risico accepteren en tegen welke kosten willen wij risico’s beheersen.
De Nederlandse overheid kan de wereld niet managen
Bovengenoemde punten gaan uit van de vooronderstelling dat de overheid altijd bewuste keuzes kan maken rondom risico’s. Het gaat daarbij uit van het principe dat de maatschappij goed te managen is, en het onvoorspelbare niet bestaat.
Dit is toch raar als je bedenkt dat topwiskundigen, de economie met haar vele historische data, al niet kunnen voorspellen. Hoe zou een overheid met vele wereldwijde risicoketens en maatschappelijke risicoketens dit dan wel moeten kunnen. Een mooi voorbeeld is de vraag van de Eerste kamer naar de risico’s van de verstrekte garanties welke Nederland heeft verstrekt.
Wake up; de wereld is onvoorspelbaar! De overheid dient m.i. haar mogelijkheden om alle risico’s te managen of te aanvaarden, niet te overschatten. Simpelweg omdat ze niet bekend zijn. Zij kan zich beter als een risico-intelligente, alerte en flexibele organisatie opstellen en aan de andere kant onze maatschappij innovatief onkwetsbaar maken, ofwel antifragile, zoals de filosoof Taleb het in zijn nieuwste boek noemt.
Hoewel het advies in het rapport, vanuit mijn vakgebied integraal risicomanagement, zeer veel duidelijke handreikingen biedt, blijft het buitengewoon spijtig dat alleen om veiligheidsrisico’s gaat. Een “belichaming van de kundige overheid” vraagt m.i. een integrale blik naar verschillende soorten risico’s, incidenten en oorzaken.
Eerder schreef ik dat er geen organisatie qua risico’s zo complex is als een gemeente. Dit komt door de vele verplichte taken, stakeholders en samenwerkingsrelaties. En nu krijgen ze van het nieuwe kabinet nog meer taken bij. Gemeenten moeten groter worden en dienen de regie te voeren over andere organisaties (bijv. woningbouwcorporaties).
Hoewel de lokale politiek bijna altijd lijkt te juichen bij nieuwe taken (en dus extra budget) maar ik mij grote zorgen over of de gemeentelijke organisaties dit wel aankunnen. Hoe hou je het overzicht als je bedenkt dat een grote gemeente alleen al bij jeugdzorg en AWBZ met zo’n 150 organisaties dient te onderhandelen!! Dit vereist dus analytisch inzicht en zeer sterk ontwikkelde sociale vaardigheden. En dat terwijl er de afgelopen jaren (door bezuinigingen) weinig in de noodzakelijke kennis en kunde van personeel is geïnvesteerd.
Fusies werkten niet!
Belangrijk thema is dat gemeenten moeten samengaan. Maar gaat dat wel goed? Uit onderzoek blijkt dat in het bedrijfsleven 70% van de fusies en overnames geen waarde toevoegt. Ook uit het COELO-onderzoek blijkt dat de uitgaven van gefuseerde gemeenten op de langere termijn meer toenemen dan de uitgaven van gemeenten die niet zijn gefuseerd. Kortom samenwerking en schaalvoordelen lijken ook schaalnadelen op te leveren. Hoewel het COELO nu onderzoekt wat de oorzaken zijn wil ik in deze blog vanuit de praktijk reeds een aantal open deuren intrappen.:
Oorzaken waarom fusies onvoldoende opleveren…
Professionalisering organisatie: Vanuit mijn werk voor fusiegemeenten blijkt altijd dat de organisatie een enorme professionaliseringsslag moet maken. Dit geldt zowel voor het management als elke individuele medewerker. Bovendien geldt dit ook voor bijv. ict systemen waar bijvoorbeeld geen onderhoudscontract voor gesloten is.
Geen nulmeting. De ambtelijke organisatie wordt door de politiek voor een voldongen feit gesteld om in een volstrekt onzeker avontuur te stappen. Hierdoor komen verborgen gebreken (ofwel lijken uit de kast) pas later naar boven.
Geen aandacht voor samenwerking nadat besluit is genomen. Geen goede begeleiding van de zachte kant van fusie traject waardoor de vooraf bedachte synergie niet wordt bereikt. Je krijgt dan bijv. organisatiecynisme.
Hogere kosten verantwoording; Aan een grotere organisatie mogen meer eisen qua verantwoording worden gesteld. Dus zullen de kosten voor audit & control hoger worden.
Teveel maatwerk ondanks fusie. Ofwel de uitzondering voor de kleine dorpskernen om toch een zwembad / sporthal te behouden.
Due diligence verplicht
Eerder is vanuit ministerie van Binnenlandse zaken is vergelijkbaar onderzoek gedaan naar de oorzaken van het niet functioneren van samenwerkingsrelaties tussen gemeenten ( gemeenschappelijke regelingen). Hierbij werden ook een aantal cultuuroplossingen benoemd. Een van de mijn inziens belangrijkste : Stel systematisch risicoanalyses op!
Persoonlijk hoop ik zo dat de politiek dit de gemiddelde gemeente-ambtenaar gunt, want anders wordt het wel een heel onaantrekkelijke baan!
In het NRC van afgelopen zaterdag een stuk naar mijn hart getiteld “machtige manager is grotere waaghals ” (door Jorg Leijten). Al jarenlang boeit het mij hoe mensen aan de top komen (door risiconemend gedrag) en wat er gebeurt als ze dan uiteindelijk aan de top staan. In deze blog een korte samenvatting met de genoemde onderzoeken wat duidelijker op een rijtje gezet.
Voorbeelden genoeg
Het start met de quote na de overname van ABN AMRO van Jean Paul Votron ” slechts weinig mensen kunnen wat ik kan”. En iedereen weet hoe dit afgelopen is. De afgelopen jaren zijn er meer dan genoeg voorbeelden van hoe het verwerven van een machtspositie in de jaren erna leidt tot het nemen van ongezonde risico’s. De vraag die gesteld kan worden is of machtige personen vatbaar zijn voor de verleidingen die aan hun positie kleven? en gaan ze daardoor de fout in?
Onderzoeken
In het artikel worden meerdere onderzoeken/boeken genoemd.
Het Winnaarseffect van de Ian Robertson; over de invloed van macht en successen op onze hersenen hebben. Winnaars maken meer dopamine aan en dit speelt een grote rol bij de motivatie. De focus komt daarmee te liggen op het bereiken van meer succes, het maakt je doelgerichter, zelfverzekerder en minder angstig voor risico’s en bedreigingen door anderen. Het aanmaken van dopamine zou bovendien leiden tot egocentrisch gedrag. Heeft dit ook bij Lance Amstrong een rol gespeeld vraag ik mij af…
Intermediair Leiderschapsonderzoek; toont aan dat mensen in een hoge positie eerder geneigd zijn een groter gokje te nemen op grote promotie dan mensen in een lagere positie.
De Amerikaanse onderzoeker John Maner deed een test met virtuele ballonnen. Met een muisklik kon je er meer lucht in blazen. Meer lucht betekende meer beloning. Wat bleek; mensen in machtige positie gingen langer door en namen het risico dat de ballon zou klappen.
Sterk tegenspel; de hofnar
Wie een hoge positie heeft, is bereid meer risico’s te nemen met als doel nog machtiger te worden. Daarin schuilt het gevaar van zonnekoninggedrag. Om te voorkomen dat er te veel onverantwoorde risico’s genomen worden is het organiseren van tegenspraak noodzakelijk. De onderzoeker Joris Lammers pleit voor een soort hofnar, welke topmensen makkelijker zou kunnen bekritiseren. Andere genoemde adviezen zijn:
collegiaal bestuur; ofwel zorg ervoor dat niet iemand in zijn eentje alle belangrijke beslissingen neemt
een sterke RvC/RvT/ audit cie
een cultuur te zijn waarin mensen gecorrigeerd worden.
Verplichte diversiteit van de betrokken mensen bij de besluitvorming moet worden
De laatste oplossing (helaas niet genoemd in artikel) zou zijn een dopamine meter voor de Raad Van Bestuur. Bij een te hoge score mag hij niet alleen handelen!!
Tijdens het opruimen kwam ik een oud management boek van mijn schoonvader tegen, ”de manager en de kwaliteit van zijn organisatie” (N. J. Wing Easten) . Hoewel het boek uit 1976 is staan er zinvolle dingen in die mijn inziens ook in de huidige tijd goed bruikbaar zijn.
Denken, beslissen en doen
Easten begint met een omschrijving van het capaciteitsniveau; het vermogen om op een bepaald niveau te kunnen functioneren. Iedereen kent wel mensen die zeer intelligent zijn maar die niet kunnen beslissen en niet tot handelen komen. Ook kennen we mensen die zeer actief zijn en niet nadenken; ze handelen als een kip zonder kop. Easten ziet het denken, beslissen en doen als bouwstenen van je capaciteitsniveau. Het verschil in niveau kan blijken uit:
de breedte van de belangstelling, de visie
Helicopterkwaliteit; het vermogen om afstand te nemen van de taak en om de problemen van een hoger standpunt te kunnen zien
Het kunnen werken lang een ‘omweg’ zonder het oorspronkelijke doel uit het oog te verliezen
Het vermogen tot abstract denken
Verband tussen capaciteitsniveau en time-span
Easten ziet iemands time-span als belangrijk onderdeel van iemand capaciteit. Het kunnen kijken naar de toekomst en hier op anticiperen is typerend voor de mens. Dit vooruitzien is mogelijk omdat wij bepaalde kennis kunnen opslaan. Terwijl dieren zich aanpassen aan hun omgeving, is de mens daardoor in staat de omgeving naar zijn hand te zetten. De gemiddelde westerse mens (50 jaar oud) kan ongeveer 3 tot 5 weken vooruit kijken.
Helicopterview
Het kunnen en durven vooruit te kijken is in deze onzekere tijden een essentiële eigenschap. Van leiders mag worden verwacht dat zij verder zien dan anderen, en daarbij het overzicht houden. En nu maar hopen dat Rutte en Samson in staat zijn 5 tot 10 jaar vooruit te kijken, en dat ze met visie de juiste beslissingen durven te nemen!
deze brutaal in te stappen met een nieuw, klantgericht businessmodel. Branson is door deze handelswijze eigenaar van hotelketens, banken, sportclubs en vliegtuigmaatschappijen. Van een afstandje bezien lijkt deze zakenman een cowboy die bijna overal instapt en daarmee ook nog eens succesvol is. In zijn recente boek ‘Succes in zaken’ wordt echter duidelijk dat hij een zeer risicobewust persoon is. Dit houdt in, dat hij niet bang om risico’s te nemen, want soms blijkt dit minder gevaarlijk te zijn dan voor ‘zekerheid’ te kiezen. Verzoen je ermee dat je nooit alles kunt weten en dat de perfecte tien simpelweg niet bestaat.
