Risicomanagement betekent: de juiste risico’s nemen
Organisaties die geraakt worden door de economische crisis, zijn geneigd minder risico’s nemen. Het lijkt hierdoor alsof bedrijven risicobewuster zijn, maar het gevaar is juist dat men angstig wordt en helemaal geen risico’s meer wenst te nemen. Goed risicomanagement verbetert het zicht op de huidige situatie, waardoor die angst (gedeeltelijk) weggenomen kan worden. Het managen van risico’s betekent namelijk niet het uitsluiten van risico’s. Immers een auto in de mist rijd minder hard.
Zekerheid vs risico’s
Richard Branson is een ondernemer pur sang. Met zijn Virgin Group heeft hij vele branches veranderd door deze brutaal in te stappen met een nieuw, klantgericht businessmodel. Branson is door deze handelswijze eigenaar van hotelketens, banken, sportclubs en vliegtuigmaatschappijen. Van een afstandje bezien lijkt deze zakenman een cowboy die bijna overal instapt en daarmee ook nog eens succesvol is. In zijn recente boek ‘Succes in zaken’ wordt echter duidelijk dat hij een zeer risicobewust persoon is. Dit houdt in, dat hij niet bang om risico’s te nemen, want soms blijkt dit minder gevaarlijk te zijn dan voor ‘zekerheid’ te kiezen. Verzoen je ermee dat je nooit alles kunt weten en dat de perfecte tien simpelweg niet bestaat.
Noodlanding
Branson zegt in zijn boek: “Ook al lijkt alles erop te wijzen dat we bereid zijn ongewoon veel risico’s te nemen, bij al onze acties verliezen het principe om risico’s af altijd af te dekken nooit uit het oog Toen hij in de luchtvaart branche actief werd, eiste hij in zijn onderhandelingen met Boeing dat het vliegtuig, als zijn Virgin vliegavontuur een mislukking werd, na een jaar teruggegeven kon worden. Hij wilde hiermee nadrukkelijk niet alle andere Virgin activiteiten in de waagschaal leggen. Dus ook bij een ‘noodlanding’ van dit project, zouden de Virgin Group collega’s nog org steeds een baan hebben.
Reden: de spanning die binnen organisaties wordt veroorzaakt door deze twee verschillende vormen risicomanagement. Bij deze een korte introductie.
COSO = risicoverantwoording
Het COSO2 (2004) ‘Enterpise Risk Management’ model wordt (als gevolg van SOX) veel toegepast door grote ondernemingen en in de financiële sector. De gebruikte kubus geeft drie dimensies weer: doelstellingen, organisatieniveau en elementen van risicomanagement. Van een aantal onderdelen uit COSO, zoals het hoofdstuk ‘Internal environment’, ben ik zeer gecharmeerd. Maar, het belangrijkste nadeel van het model is dat het louter door accountants is ontworpen en daarna via wetgeving is verplicht. Hierdoor ligt de focus te veel op compliance en worden er onvoldoende handvatten gegeven voor de implementatie in de cultuur of de omgeving. Dat deze aanpak niet heeft gewerkt is gebleken door harde artikelen als ‘Risk management is the management of nothing’ door prof. Michael Power
Taleb = risicomanagement
Nassim Nicholas Taleb is bekend van de bestseller ‘Zwarte zwanen’ (2007) en zijn nieuwste boek ‘Antifragility’(2012). Taleb waarschuwt ons voor het (in zijn ogen) misplaatste vertrouwen in risicomanagement modellen omdat zeer onverwachte risico’s hierin niet te vangen zijn. Hij wijst op het feit dat de wereld, meer dan ooit, onvoorspelbaar is. Organisaties en ketens zijn door hun drive naar schaalvergroting en efficiency juist kwetsbaarder geworden. Taleb pleit ervoor om, naast het kleiner maken van organisaties, aan te sluiten bij de natuur en de zwakkere partijen niet te redden omwille van het behoud van een hele branche. Los hiervan pleit hij voor het omarmen van onzekerheid. Want, je kunt er bang voor zijn of je kunt er mee omgaan en er wellicht je voordeel mee doen.
Spagaat risicoverantwoording en risicomanagement
Voor mij staan COSO en Taleb symbool voor de spagaat waarin veel organisaties zich vandaag de dag in bevinden.
- Het verantwoorden van risico’s betekent dat je moet laten zien hoe je risico’s beheerst, zeker van die risico’s waarvan iedereen redelijkerwijs mag verwachten dat je ze goed beheerst.
- Het managen van risico’s betekent het vinden van balans tussen risico’s nemen en beheersen. Waarbij we onszelf dus niet moeten overschatten in een nog nooit zo onvoorspelbare wereld, aldus Taleb.
Welke initiatieven zijn er om deze twee uitersten naar elkaar toe te laten groeien? Hoe kunnen we deze spagaat opheffen? Daarover gaat het webinar ‘Van Coso naar Taleb’
Grote overheidsorganisaties hebben heel wat schoteltjes in de lucht te houden en lopen daarbij vanzelfsprekend risico’s. Gedegen risicomanagement kan zeker in deze turbulente tijd met veel bezuinigingen helpen een balans te vinden tussen risico’s nemen en risico’s beheersen.
Als risicomanager kom je nog eens ergens, en zo zat ik laatst aan tafel bij de directie van zo’n organisatie. De organisatie wil een voorbeeld zijn; daarom een aantal insights voortkomend uit de boeiende bijeenkomst.
Regels, formats en dialoog
Er zijn reeds een aantal slimme beheersmaatregelen. Zo kent deze organisatie een procedure voor de meest risicovolle activiteiten/ projecten. Afspraak hierin is dat de verantwoordelijke projectmanager de verplichting heeft om reflectie te organiseren, maar wel zelf kan kiezen welk instrument (bijv. risicoanalyse, gateway review etc.) hij hier voor inzet.
De stap om een interne kenniskring risicomanagement, met vertegenwoordigers uit verschillende organisatieonderdelen, actiever neer te zetten, kan ik als risicomanager alleen maar toejuichen, want het delen van informatie met betrekking tot risico’s krijgt hierdoor een duurzaam karakter. Nadrukkelijk gaat het dus zeer zeker niet om een formatje invullen maar over het gesprek.
Risk elevator pitch
Uit de sessie bleek dat incidenten meestal te laat naar boven kwamen, maar ook dat de grootste strategische risico’s eigenlijk niet expliciet als directieteam gezamenlijk besproken werden. Ja eilandjes culturen zijn nog steeds van alledag.
Om het goede voorbeeld als DT te geven stelde ik voor om een aantal strategische risico’s op structurele wijze met elkaar te bespreken. Dit door een betrokken medewerker die er veel vanaf weet, een korte presentatie te laten geven over dit strategische risico’s en de huidige stand van zaken. Op die wijze ontstaat gezamenlijke betrokkenheid en wordt onderling specialistische kennis uitgewisseld. Bijkomend voordeel is dat medewerkers zich gerespecteerd voelen en de afstand naar een DT kleiner wordt.
Het directieteam gaat daarom kijken hoe zij risicomanagement structureel een plek op agenda kan geven, om zo het goede voorbeeld te geven aan de decentrale organisatieonderdelen. Zij beseffen terdege dat hierdoor er een cultuur ontstaat waarin fouten worden gedeeld, risico’s worden beheerst en ongelukken worden voorkomen!
Het NRC Handelsblad gaf afgelopen zaterdag zicht op de gretigheid naar risico’s van bestuurders van de SNS bank die, ondanks meerdere waarschuwingssignalen (red flags) steeds groter werd. Raar, maar waar!
2006
Het lag niet aan het aangekochte bedrijf, bij de aankoop van de vastgoedtak door SNS was de reputatie en de risicocultuur dik in orde. Dit zei althans commissaris Piero Overmars in 2006. Hij beoordeelde dit echter alleen op basis van de notulen. Zes maanden later al, ontstonden de eerste problemen. De kosten waren hoger en het rendement kwam onder druk. Op dit moment konden de externe marktomstandigheden de interne problemen nog verbloemen.
2007
In juni 2007 wil de audit afdeling een antwoord op de vraag hoe het management omgaat met de risico’s. In dit rapport verschijnt een aantal red flags. Het ontbreekt bijvoorbeeld aan complete dossiervorming en computersystemen werken niet goed. Er is geen goede financiële man, geen risicomanager en de financiële bestuurder is niet of nauwelijks aanwezig in het kredietcomité. Toch blijft het ambitie niveau en de ‘risk appetite’, oftewel de gretigheid om risicovolle projecten te financieren, hoog.
2008
Een jaar later, in 2008 lijkt er weinig met eerdere, harde aanbevelingen te zijn gedaan. Dit is een red flag op zichzelf. Andere red flags zijn de zorgen over de kwaliteit van het personeel (met name op de afdeling risicovolle financieringen) en incomplete krediet- klantdossiers. Het principe van betrokkenheid van Nederlandse ondernemers bij investeringen wordt ook losgelaten. Hierdoor verdwijnt een vorm van risicobeheersing. Er treedt een nieuwe financieel directeur aan, maar de hoge ‘risk appetite’ blijft. Het positieve rapport over de professionaliteit vastgoeddivisie van De Nederlandse Bank speelt hierbij wellicht een rol.
2009
Pas in 2009 wordt voor het eerst gekeken naar het leiderschap. En, wat blijkt? De internationale directie bestaat volledig uit risk takers die zich niet laten weerhouden door drempels en weerstanden. Er is geen ruimte voor kwetsbaarheid door groepsdruk. Daarnaast hebben bestuurders dubbelfuncties; ze zitten als bestuurder in de bedrijven die door SNS worden gefinancierd.
Als je dit weet, dan weet je ook dat het fout gaat, toch? Het feit dat het drie jaar duurt voordat dit naar boven komt, kun je mijns inziens zijn als onbehoorlijk bestuur bestempelen. Het is in elk geval de zoveelste herhaling van risicomanagement dat voor verbetering vatbaar is (voorbeelden bestuursfouten uit onderzoek Mr. Drs. Daniella A.M.H.W. Strik Linklaters ) .
De column van Neelie Kroes zaterdag 23 maart naar aanleiding van haar ontmoeting met negen ambitieuze internet ondernemers als Skype, Spotify, Rovio, spreekt me aan. Rode draad is dat ondernemers creatief moeten zijn, lef moeten tonen en zich niet moeten laten ontmoedigen door drempels. Mislukken is geen probleem maar het niet proberen wel. Mooi statement maar kan iedereen hier iets mee?
Laatst vroeg iemand mij waarom we eigenlijk risico’s moeten nemen. In mijn ogen is dit een rare vraag, want we vragen ons ook niet af of we vooruitgang willen boeken. We willen simpelweg geen stilstand of achteruitgang. Bovendien gaat elke poging tot iets nieuws gepaard met levenslessen. Je vraagt je nadien af: Wat werkte? Wat werkte niet? Hoe kan ik het de volgende keer beter doen? Wat wil ik nooit meer?
Mijn drive is om te leren. Om nieuwe dingen te proberen en er juist niet zeker van te zijn of het slaagt. Want, als het dan wel lukt, is het kicken! Maar, kennelijk is dat niet bij iedereen hetzelfde.
Proud to be fout
Heeft dit te maken met angst voor fouten? Kijk eens terug op je carrière en stel jezelf de vraag: Wanneer heb ik fouten gemaakt? Is je antwoord ‘nooit’ ? In dat geval:
heb je ongelofelijk veel geluk (zoveel geluk heeft volgens mij niemand), of
heeft je brein het zorgvuldig uit je geheugen gewist, of
ben je niet eerlijk tegen jezelf (je ziet fouten maken enkel als iets negatiefs), of
heb je nog nooit een sprong gewaagd en een risico genomen.
Wat mis je als je in de veilige zone blijft?
Als je iets niet probeert, zul je ook niet weten of je het kan. Als je iets wel probeert, zul je ofwel slagen (en je dus veel beter over jezelf voelen) of niet (en er dus van leren). Dus, risico’s nemen is goed voor je zelfvertrouwen. Daarnaast biedt hetkansen voor persoonlijke en professionele groei. Als je wilt dat de toekomst er anders uitziet dan vandaag, moet je risico’s nemen. Om promotie, verantwoordelijkheden of een salarisverhoging te krijgen, is het nemen van risico vereist. Leiders nemen risico’s. Sommigen pakken goed uit en sommigen niet. Dat is ok.
Voor de risico-aversen onder ons, twee trucs om te beginnen:
Neem kleine stappen. Daag jezelf uit om een activiteit, waarvan je denkt dat het riskant is, te voltooien. Je kunt succesvol zijn – maar, misschien ben je dat niet. Toch blijf je doorgaan. Analyseer de resultaten van de eerste riskante stap – en neem de tweede – en dan de derde. Neem niet meteen een flinke portie risico’s. Laat het aantal kleine risico’s oplopen. Al snel stijgt je risico comfort en neem je grotere risico’s.
Bied je vrijwillig aan om iets buiten je comfort zone te doen. Je kan je mentaal voorbereiden voor deze activiteit door het doen van een ‘visioning’ oefening of de activiteit te repeteren. Beantwoord de vraag, wat is het ergste dat er kan gebeuren? Het scannen van die scenario’s zal je helpen te beseffen dat zelfs bij falen de aarde niet zal vergaan.
Incidenten worden soms wel en soms niet gemeld. Maar, ondanks het feit dat elke organisatie anders is, gebeurt dit doorgaans overal te laat. Hierdoor wordt een incident een crisis en ontstaat er een vervelende nasleep voor de manager, want die mag het gaan verantwoorden. Incidenten zijn signalen van risico’s en dus belangrijke informatie.Risicomanagement is een methode om zoveel mogelijk incidenten, en de oorzaken ervan, op tijd uit de organisatie te halen en in beeld te krijgen. Op die manier heb je als manager nog alternatieven, naast alleen maar ‘crisismanagen’.
Actieve en verborgen incidenten
Actieve incidenten worden veroorzaakt door menselijk handelen. Door het ontbreken van kennis en vaardigheden of juist bij routinematig werk kunnen (onbewust) fouten worden gemaakt. Bij innovaties worden door trial and error juist bewust incidenten veroorzaakt. Verborgen incidenten zijn, in contrast met de actieve fouten, vaak de late consequenties van technische of organisatorische acties en beslissingen. De Engelse psycholoog James T. Reason van de Universiteit van Manchester bedacht het gatenkaasmodel: incidenten waarbij de veronderstelde beheersmaatregelen niet blijken te werken (vaak is dit een combinatie van actieve en verborgen incidenten).
Er zijn echter veel redenen om incidenten niet te melden:
Men heeft onvoldoende gevoel bij wat incidentenregistratie oplevert.
Men weet niet precies wat een incident is en welke incidenten gemeld moeten worden.
Door hoge werkdruk heeft men er vaak geen tijd voor (hierna wordt het incident vergeten).
Het incident is al opgelost en ‘zou een ander toch maar administratie opleveren’.
Men neemt geen tijd voor reflectie en het invullen van het formulier, want ‘ze doen er toch niets mee’.
Men bagatelliseert het incident ‘want het was toch eenmalig’ of ‘het is net goed gegaan’.
Met snapt het nut van de melding überhaupt niet.
Melding maken van andermans incident past niet binnen de ‘niet klikken cultuur’.
Men meldt het probleem pas , wanneer er al een oplossing is.
Introverte medewerkers melden het liefste helemaal niks, dus ook geen incidenten.
Men kent een gevoel van angst en schaamte voor het melden van een incident.
Het pas niet binnen de organisatie cultuur, men vindt het maar gedoe.
Er is sprake van groepsdruk om incidenten niet te melden.
Het kost teveel moeite, want het is ‘niet mijn pakkie an’.
Hoe krijg je die incidenten als manager dan toch eerder naar boven?
Voor managers die echt crises willen voorkomen gelden de volgende adviezen met betrekking tot het op tijd in beeld krijgen van incidenten.
Zorg dat je makkelijk te bereiken bent. Een leidinggevende die moeilijk benaderbaar is, krijgt logischerwijs minder te horen. Dus, ook geen incidenten.
Vraag proactief en direct naar gebeurtenissen en incidenten. Elimineer zo het ‘er wordt nooit naar gevraagd’ excuus.
Reageer gepast op een incident, niet afstraffen maar liever zijn proactieve houding belonen!
Maak tijd voor het zoeken naar incidenten. Denk niet: ‘ik heb het al zo druk’. Een crisis zorgt voor veel meer drukte.
Mocht er sprake van zijn: heb nooit de neiging om directeuren te beschermen. Zij zijn immers ook degenen aan wie jij een eventuele crisis moet verantwoorden.
Bouw geen beschermlaag; een management assistent kan een te grote barrière zijn om incidenten te melden.
Risicomanagement heeft afgelopen jaar weer bijzonder vaak in de belangstelling gestaan. Grote incidenten bij Haren, Amarantis, explosie Odfjell, Vestia, Moerdijk, wethouders Roermond, Griekse garanties, blijven aandacht vragen om risicomanagement op de agenda te zetten. Daarnaast is het mooi te zien dat ook strategische denkers als Kaplan en McKinsey eindelijk wat meer van zich laten horen op dit vlak. Wil je meer actuele kennis op het gebied van risicomanagement volgt dan een keer een training bij onze www.risicomanagementacademie.nl
Hoewel risicomanagement hot blijft, is het voor elke organisatie lastig om het ook hot in de organisatie te houden. Hier een paar goede voornemens voor 2013!
Wees creatief in je manier om risicomanagement op de agenda te zetten & te houden. Ook al ben je zelf zeer kundig en enthousiast, dit is meestal niet voldoende. Maak bijvoorbeeld een film over je organisatie, werk met metaforen, of maak een boekje zoals Amsterdam met ARIE zodat het onderwerp gaat leven. Als je zelf niet creatief bent betrek dan de afdeling communicatie of marketing.
Focus op de dialoog“talking cure”. Start de dialoog over risicomanagement op meerdere niveaus; toezichthouder, bestuur, directie, manager, controller en projectleider. De toegevoegde waarde van risicomanagement wordt pas zichtbaar als iedereen zijn rol en daarbij horende verantwoordelijkheden oppakt. Voer de discussie over wie welk stukje taken heeft om een gezonde risicocultuur te bereiken. Maak de verantwoordelijkheden helder, maar train ook de toonzetting van houding en gedrag die daar bij hoort.
Accepteer en omarm onzekerheid. Na het lezen van “zul je beseffen dat de wereld niet meer zekerder zal worden en dat bestaande businessmodellen zullen moeten veranderen. Steeds duidelijker is dat door schaalvoordelen (en de vaak bijkomende onbenoemde risico’s) organisaties kwetsbaarder zijn geworden. Bepaal een strategie om als organisatie op die onzekerheid en kwetsbaarheid te anticiperen.
Creëer een veilige omgeving om over risico’s en onzekerheden te mogen spreken. Zeker in een tijd waarin medewerkers soms vrezen voor hun eigen baan zullen ze sneller conformerend gedrag vertonen. Pas dus extra op met het afstraffen van medewerkers. Voorbeeld gedrag van het management, door over hun eigen fouten te spreken, helpt daarbij. Praat vooral ook met toezichthouders/gemeenteraad om de illusie van een foutloze en risicoloze organisatie weg te nemen. Geen nieuws is geen goed nieuws meer.
Koppel ethiek en risicomanagement. Risicomanagement gaat over het onbekende en ethiek is de leer van het goed en het kwaad. Met de mens als belangrijkste bron van risico’s is het ethisch handelen een belangrijke beheersmaatregel. Zowel de ethiek als RM zijn gebaseerd op dezelfde fundamenten en principes en verbonden aan het wezen (van mens, groep, organisatie) en de begrenzing daarvan. Door beide te koppelen heb je de voordelen van een praktisch gestructureerde benadering en een zingevende dialoog.
Naar aanleiding van een eerdere blog over risicointelligentie mocht ik afgelopen week bij omroep MAX het onderwerp kort uitleggen. Hieronder de vragen & antwoorden uit het programma kort op een rij.
Wat is risico intelligentie ?
De vaardigheid om de kans van risico’s (positieve en negatieve) nauwkeurig in te schatten. Met deze vaardigheid kun je beter met onzekerheden omgaan.
Wat is er zo goed aan risico’s nemen?
Prima vraag omdat het risico’s als iets positief neerzet. Voor mij is het vanzelfsprekend dat je door risico te nemen, je ontwikkelt en vooruitkomt. Maar toch leeft er bij veel mensen het besef dat ze risicomijdend zijn. Terwijl deze mensen wel het risico hebben genomen te leren lopen. Je risico nemende houding uit je jeugd kun je dus onderweg kwijt raken, lijkt het. Wellicht raak je door te verliezen, “het minder te doen dan de rest met school of sport” het vertrouwen in jezelf kwijt . En juist vertrouwen in jezelf is noodzakelijk is om risico’s te durven nemen.
Zijn we goed in het inschatten van risico’s ?
Nee, het blijkt dat we hier niet goed in zijn. Er zijn mensen die risico’s rationeel benaderen of puur op onderbuik gevoel. Maar juist in dat onderbuik gevoel ofwel de “ intuïtie ” zitten een paar brainbugs die je niet moet onderschatten. Door de beschikbaarheidsbias schatten we risico’s die we via de media tot ons krijgen hoger in. Concreet; door een vliegtuigramp ervaren we vliegen als onveiliger. Aan de andere kant onderschatten we risico’s waar we zelf een aan het roer staan (control illusie). Als je aan een zaal met 100 man vraagt wie rijdt er beter dan gemiddeld zal 75%-90% zijn hand opsteken.
Kunnen we slimmer worden in het nemen van risico’s ?
Je kunt slimmer worden door de juiste balans te zoeken tussen het gebruik van je hersenen en je onderbuik gevoel (die je dus op het verkeerde been kan zetten).
Kies een klein risico wat je meerdere keren kunt nemen en waarvan je snelle feedback krijgt. Bijv. koop een partij verschillende stoelen bij de tweedehands winkel. Schat het percentage per stoel in, dat je ze via marktplaats met 20% winst verkoopt. Vervolgens toets je dit met de praktijk. Uiteraard hou je de vooraf ingeschatte kans en daadwerkelijk gerealiseerde winst systematisch bij en zal je door hiervan te leren steeds dichter bij de werkelijkheid komen.
Sta je voor een groot risico?
Doe dan het volgende:
Inventariseer wat je over het risico weet. Som alle stukjes informatie op waarover je al beschikt en die relevant zijn voor de bewering, hoe zijdelings ook
Beslis voor al die stukjes of ze de bewering
waarschijnlijker/onwaarschijnlijker maken,
en in welke mate ze invloed hebben op de kans dat je gelijk hebt
Na afloop daarvan zou je intuïtief of gevoel moeten hebben waarvan de sterkte varieert al naar gelang de mate van geloof in je bewering
Sinds mijn studie rechten aan de UvA ben ik al bezig met het onderwerp Governance. Het boeit mij dat bestuurders wanneer ze na een flitsende carrière aan de top van hun organisatie staan, er op een gegeven moment een punt komt dat zij zichzelf zo fantastisch vinden dat ze de werkelijkheid anders gaan zien. De neuropsycholoog Ian Robertson schreef er een boek over: Het winnaarseffect. Een belangrijk maar ook nu zeer actueel boek want winnen, veel winnen, verandert iets in onze hersenen. Een paar sprekende voorbeelden:
Raadsels van de vliegende directeuren, Picasso en Oscars
Op 18 november 2008, 2 maanden na de val van Lehman Brothers, reisden de drie CEO’s van Ford, Chrysler en General Motors naar Washington om de Amerikaanse overheid te vragen om maar liefst 25 miljard dollar in hun vrijwel bankroete bedrijven te steken. Terwijl ze diep in de problemen zaten reisden zij alle drie met hun eigen bedrijfsvliegtuig naar Washington. Enige bescheidenheid zou voor deze vliegende directeuren op zijn plaats zijn geweest.
De zoon van Picasso was totaal niet gelukkig en heeft zelfmoord gepleegd omdat hij niet kon leven in de schaduw van het succes van zijn vader. Onder meer doordat zijn vader zichzelf als een soort God zag. Picasso vergat te laten zien –in al zijn grootsheid- hoe hij zijn succes had bereikt (met hard werken, vallen, opstaan en kleine successen). Vergeleken met de grootsheid van zijn vader zag de zoon zijn kleine successen als persoonlijk falen en werd hij nooit gemotiveerd om te leren en verder te gaan.
Een acteur die een Oscar wint, leeft gemiddeld 6 jaar langer dan een collega die slechts wordt genomineerd. De belangrijkste oorzaak hiervan is dat je minder stress hebt omdat je meer control over je leven denkt te hebben.
Een bokser (maar ook een muis) die een grote wedstrijd wint, heeft dankzij de neurologische effecten van winnen meer kans de volgende ook te winnen.
Winnaarseffect
Mensen winnen sneller als ze behoefte aan macht hebben. Een hoog testosteronniveau maakt de machtshonger groter. Maar testosteron zorgt er ook voor dat als ze vervolgens winnen er dopamine vrij komt. Deze neurotransmitter maakt je gemotiveerd, gedreven, gefocused en daadkrachtig. Je wordt slimmer doordat plannen smeedt, vooruit denkt, doelstellingen stelt en behaalt. Ook verhoogt het de concentratie en seksdrive. Winnen loont en is dus ook zeker positief.
Uiteindelijk verliezers
Er kunnen echter ook duidelijke negatieve neveneffecten bij mensen ontstaan door al het winnen:
Verslaving aan winnen en de bijhorende testosteron-overdosis zorgt ervoor dat de volgende prikkel sterker moet zijn om hetzelfde effect te bewerkstelligen.
Geloof in eigen visie wordt steeds groter. Het verlies van realiteitszin en vermogen om je los te maken van je eigen visie neemt af. Er komt steeds minder ruimte voor een andere interpretatie, zelfs in de huidige complexe en onvoorspelbare wereld.
Oogkleppen op. Ze laten zich niet afleiden van dingen (waarschuwingstekens) die hen van de grote lijnen af kan houden.
Egocentrisch gedrag en afnemend vermogen je in te leven in anderen. Veel winnen en zeer succesvol zijn, vermindert de neiging om anderen serieus te nemen. Dit maakt “winnaars” ook vaak eenzaam.
Bestuurders die aan zelfreflectie doen en ervoor zorgden dat ze kritische medewerkers om zich heen hebben, houden meer realiteitszin. Hierdoor zouden grote problemen die helaas ook in overheidsland (wethouders Roermond, Vestia en deze week Amarantis) steeds vaker opduiken, voorkomen kunnen worden.
Afgelopen 12 november was ik bij de uitreiking van het advies van de Raad voor het openbaar bestuur (Rob) ”Belichaming van de kundige overheid“. Een lastige titel, maar simpel gezegd gaat dit advies over hoe bestuurders keuzes over risico’s maken, hoe ze hier en over incidenten communiceren. Een paar opvallende uitspraken uit dit prima adviesrapport wil ik toelichten en waarvan ik hoop dat deze in de praktijk gebruikt gaan worden.
Risico? Aanvaarden of pech?
Terecht stelt de raad vast dat niet alle risico’s te voorkomen of uit te sluiten zijn. De Raad benoemt risicoaanvaarding als een onderwerp van politieke besluitvorming; risico’s worden alleen geaccepteerd als er voordelen tegenover staan en gaat over de morele keuzes rondom de verdeling van risico’s. De huidige praktijk is dat bestuurder moeite heeft over risico’s te spreken met als gevolg dat hoe stelliger de overheid roept dat een project veilig is, hoe groter de weerstand en het wantrouwen jegens dat project.
De moraliteit gaat over wat politiek acceptabel wordt gevonden, zowel in termen van risico nemen als in termen van wie de schade lijdt. Persoonlijk denk ik hierbij aan de vraag hoeveel overheidsgeld een mensenleven waard is. Dit blijft een lastige discussie die in mijn ogen wel gevoerd moet worden. Recent speelde de discussie over geen dure medicijnen voor ouderen met kanker.
Noodzakelijk is echter om na dit soort besluitvorming los te kunnen laten als overheid. Loslaten betekent vertrouwen hebben in maatschappelijke actoren en andere overheden om volgens de afgesproken verantwoordelijkheidsverdeling te (blijven) handelen. Loslaten betekent daarmee ook dat als het dan toch mis gaat, uiteindelijk gezegd moet kunnen worden ‘dat is een verschrikkelijke pech.
De overheid is (maar) een van de factoren in het risicolandschap. En het openbaar bestuur moet de verantwoordelijkheden voor risico’s en incidenten breder trekken door bijdragen te zoeken van burgers, bedrijven en instellingen.
Conclusie is dat over deze risicoaanvaarding een fundamenteel debat moet worden gevoerd binnen de overheid en tussen overheid en burgers. Wat willen wij qua risico accepteren en tegen welke kosten willen wij risico’s beheersen.
De Nederlandse overheid kan de wereld niet managen
Bovengenoemde punten gaan uit van de vooronderstelling dat de overheid altijd bewuste keuzes kan maken rondom risico’s. Het gaat daarbij uit van het principe dat de maatschappij goed te managen is, en het onvoorspelbare niet bestaat.
Dit is toch raar als je bedenkt dat topwiskundigen, de economie met haar vele historische data, al niet kunnen voorspellen. Hoe zou een overheid met vele wereldwijde risicoketens en maatschappelijke risicoketens dit dan wel moeten kunnen. Een mooi voorbeeld is de vraag van de Eerste kamer naar de risico’s van de verstrekte garanties welke Nederland heeft verstrekt.
Wake up; de wereld is onvoorspelbaar! De overheid dient m.i. haar mogelijkheden om alle risico’s te managen of te aanvaarden, niet te overschatten. Simpelweg omdat ze niet bekend zijn. Zij kan zich beter als een risico-intelligente, alerte en flexibele organisatie opstellen en aan de andere kant onze maatschappij innovatief onkwetsbaar maken, ofwel antifragile, zoals de filosoof Taleb het in zijn nieuwste boek noemt.
Hoewel het advies in het rapport, vanuit mijn vakgebied integraal risicomanagement, zeer veel duidelijke handreikingen biedt, blijft het buitengewoon spijtig dat alleen om veiligheidsrisico’s gaat. Een “belichaming van de kundige overheid” vraagt m.i. een integrale blik naar verschillende soorten risico’s, incidenten en oorzaken.
deze brutaal in te stappen met een nieuw, klantgericht businessmodel. Branson is door deze handelswijze eigenaar van hotelketens, banken, sportclubs en vliegtuigmaatschappijen. Van een afstandje bezien lijkt deze zakenman een cowboy die bijna overal instapt en daarmee ook nog eens succesvol is. In zijn recente boek ‘Succes in zaken’ wordt echter duidelijk dat hij een zeer risicobewust persoon is. Dit houdt in, dat hij niet bang om risico’s te nemen, want soms blijkt dit minder gevaarlijk te zijn dan voor ‘zekerheid’ te kiezen. Verzoen je ermee dat je nooit alles kunt weten en dat de perfecte tien simpelweg niet bestaat.
