robertthart

17 mei 2013
by robertthart Een reactie plaatsen

Nee! Geen complexe problemen oplossen met complexe regelgeving!

Tegenstellingen komen vaak aan het licht op het moment dat de bouwstenen ervan samenkomen. Zo hoorde ik weer eens een pleidooi voor minder regelgeving én sprak ik op een congres over risicoanalyse voor inspecteurs. Ik zal uitleggen wat ik bedoel.

In Nederland hebben we minstens 2000 inspecteurs, werkend voor allerlei inspecties. Deze inspecteurs hebben de belangrijke taak om in de gaten te houden of iedereen zich wel aan de wet houdt. Er zijn veel wetten, dus er zijn ook veel inspecteurs. Tijdens mijn presentatie wilde ik de inspecteurs bewust maken van de mogelijkheden die integraal risicomanagement voor hun werk biedt. Zelf werd ik me, wederom, bewust van de trage regelgeving die, bij het benutten van deze kansen, voor problemen zorgt.

Samen delen

Inspecties zouden integraal naar risico’s moeten kijken, waarbij ze dus niet alleen de gebeurtenis (overtreding geluidsnorm), maar ook de oorzaak (slecht management of slecht gemotiveerd personeel) meenemen. Door kennisdeling rondom de oorzaken en incidenten ontstaan kansen. Maar liefst 80% tot 90% van alle risico’s heeft menselijk handelen als oorzaak. De kans dat het mis gaat binnen een organisatie, hangt hier dus direct mee samen. Dit menselijk handelen is te beïnvloeden door de organisatiecultuur, management stijl en het delen van kennis. Maar, op de vraag uit de zaal, of er gebruik gemaakt wordt van het feit dat wij in Nederland 2000 inspecteurs hebben, die maar liefst 200.000 bedrijven per jaar bezoeken, had niemand het antwoord! Tijd voor landelijk incidentensysteem?

Pareer de risicoregelreflex

Na een groot incident schreeuwt de minister ‘dit nooit weer’ en wordt een onderzoek ingesteld. Vervolgens wordt er een wet gemaakt die door inspecteurs gehandhaafd dient te worden. Maar, en nu komt het probleem uit de tegenstelling, dit kan, gemiddeld pas vier jaar na het incident, aldus de zaal! Dit betekent dat we bezig zijn met het managen van, vriendelijk gezegd, ‘old school’ risico’s. Ik ben het eens met Ira Helsloot, die zegt: ‘Er zit nogal wat dood hout in de te handhaven regelgeving’

We moeten af van het idee dat wetten eeuwenlang mee gaan en wetgeving simpeler en flexibeler maken. Want, complexe problemen los je dus niet op met complexe regelgeving, maar een alerte wetgever!

17 april 2013
by robertthart Een reactie plaatsen

Webinar risicomanagement: Van COSO naar Taleb

Op 25 april spreek ik samen met Arco van der Ven op het webinar ‘Van Coso naar Taleb’ van de Open Universiteit.

Reden: de spanning die binnen organisaties wordt veroorzaakt door deze twee verschillende vormen risicomanagement. Bij deze een korte introductie.

COSO = risicoverantwoording

Het COSO2 (2004) ‘Enterpise Risk Management’ model wordt (als gevolg van SOX) veel toegepast door grote ondernemingen en in de financiële sector. De gebruikte kubus geeft drie dimensies weer: doelstellingen, organisatieniveau en elementen van risicomanagement. Van een aantal onderdelen uit COSO, zoals het hoofdstuk ‘Internal environment’, ben ik zeer gecharmeerd. Maar, het belangrijkste nadeel van het model is dat het louter door accountants is ontworpen en daarna via wetgeving is verplicht. Hierdoor ligt de focus te veel op compliance en worden er onvoldoende handvatten gegeven voor de implementatie in de cultuur of de omgeving. Dat deze aanpak niet heeft gewerkt is gebleken door harde artikelen als ‘Risk management is the management of nothing’ door prof. Michael Power

Taleb = risicomanagement

Nassim Nicholas Taleb is bekend van de bestseller ‘Zwarte zwanen’ (2007) en zijn nieuwste boek ‘Antifragility’(2012). Taleb waarschuwt ons voor het (in zijn ogen) misplaatste vertrouwen in risicomanagement modellen omdat zeer onverwachte risico’s hierin niet te vangen zijn. Hij wijst op het feit dat de wereld, meer dan ooit, onvoorspelbaar is. Organisaties en ketens zijn door hun drive naar schaalvergroting en efficiency juist kwetsbaarder geworden. Taleb pleit ervoor om, naast het kleiner maken van organisaties, aan te sluiten bij de natuur en de zwakkere partijen niet te redden omwille van het behoud van een hele branche. Los hiervan pleit hij voor het omarmen van onzekerheid. Want, je kunt er bang voor zijn of je kunt er mee omgaan en er wellicht je voordeel mee doen.

Spagaat risicoverantwoording en risicomanagement

Voor mij staan COSO en Taleb symbool voor de spagaat waarin veel organisaties zich vandaag de dag in bevinden.

Schermafbeelding 2013-04-17 om 20.35.00

- Het verantwoorden van risico’s betekent dat je moet laten zien hoe je risico’s beheerst, zeker van die risico’s waarvan iedereen redelijkerwijs mag verwachten dat je ze goed beheerst.

- Het managen van risico’s betekent het vinden van balans tussen risico’s nemen en beheersen. Waarbij we onszelf dus niet moeten overschatten in een nog nooit zo onvoorspelbare wereld, aldus Taleb.

Welke initiatieven zijn er om deze twee uitersten naar elkaar toe te laten groeien? Hoe kunnen we deze spagaat opheffen? Daarover gaat het webinar ‘Van Coso naar Taleb’

8 april 2013
by robertthart Een reactie plaatsen

Strategisch risicomanagement op agenda directie

Grote overheidsorganisaties hebben heel wat schoteltjes in de lucht te houden en lopen daarbij vanzelfsprekend risico’s. Gedegen risicomanagement kan zeker in deze turbulente tijd met veel bezuinigingen helpen een balans te vinden tussen risico’s nemen en risico’s beheersen.

Als risicomanager kom je nog eens ergens, en zo zat ik laatst aan tafel bij de directie van zo’n organisatie. De organisatie wil een voorbeeld zijn; daarom een aantal insights voortkomend uit de boeiende bijeenkomst.

Regels, formats en dialoog
Er zijn reeds een aantal slimme beheersmaatregelen. Zo kent deze organisatie een procedure voor de meest risicovolle activiteiten/ projecten. Afspraak hierin is dat de verantwoordelijke projectmanager de verplichting heeft om reflectie te organiseren, maar wel zelf kan kiezen welk instrument (bijv. risicoanalyse, gateway review etc.) hij hier voor inzet.

De stap om een interne kenniskring risicomanagement, met vertegenwoordigers uit verschillende organisatieonderdelen, actiever neer te zetten, kan ik als risicomanager alleen maar toejuichen, want het delen van informatie met betrekking tot risico’s krijgt hierdoor een duurzaam karakter. Nadrukkelijk gaat het dus zeer zeker niet om een formatje invullen maar over het gesprek.

Risk elevator pitch

Uit de sessie bleek dat incidenten meestal te laat naar boven kwamen, maar ook dat de grootste strategische risico’s eigenlijk niet expliciet als directieteam gezamenlijk besproken werden. Ja eilandjes culturen zijn nog steeds van alledag.

Om het goede voorbeeld als DT te geven stelde ik voor om een aantal strategische risico’s op structurele wijze met elkaar te bespreken. Dit door een betrokken medewerker die er veel vanaf weet, een korte presentatie te laten geven over dit strategische risico’s en de huidige stand van zaken. Op die wijze ontstaat gezamenlijke betrokkenheid en wordt onderling specialistische kennis uitgewisseld. Bijkomend voordeel is dat medewerkers zich gerespecteerd voelen en de afstand naar een DT kleiner wordt.

Schermafbeelding 2013-04-08 om 17.05.51

Het directieteam gaat daarom kijken hoe zij risicomanagement structureel een plek op agenda kan geven, om zo het goede voorbeeld te geven aan de decentrale organisatieonderdelen. Zij beseffen terdege dat hierdoor er een cultuur ontstaat waarin fouten worden gedeeld, risico’s worden beheerst en ongelukken worden voorkomen!

25 maart 2013
by robertthart Een reactie plaatsen

‘Risk appetite’ bestuur SNS ondanks red flags gigantisch

Het NRC Handelsblad gaf afgelopen zaterdag zicht op de gretigheid naar risico’s van bestuurders van de SNS bank die, ondanks meerdere waarschuwingssignalen (red flags ) steeds groter werd. Raar, maar waar!

2006

Het lag niet aan het aangekochte bedrijf, bij de aankoop van de vastgoedtak door SNS was de reputatie en de risicocultuur dik in orde. Dit zei althans commissaris Piero Overmars in 2006. Hij beoordeelde dit echter alleen op basis van de notulen. Zes maanden later al, ontstonden de eerste problemen. De kosten waren hoger en het rendement kwam onder druk. Op dit moment konden de externe marktomstandigheden de interne problemen nog verbloemen.

2007
In juni 2007 wil de audit afdeling een antwoord op de vraag hoe het management omgaat met de risico’s. In dit rapport verschijnt een aantal red flags. Het ontbreekt bijvoorbeeld aan complete dossiervorming en computersystemen werken niet goed. Er is geen goede financiële man, geen risicomanager en de financiële bestuurder is niet of nauwelijks aanwezig in het kredietcomité. Toch blijft het ambitie niveau en de ‘risk appetite’, oftewel de gretigheid om risicovolle projecten te financieren, hoog.

2008
Een jaar later, in 2008 lijkt er weinig met eerdere, harde aanbevelingen te zijn gedaan. Dit is een red flag op zichzelf. Andere red flags zijn de zorgen over de kwaliteit van het personeel (met name op de afdeling risicovolle financieringen) en incomplete krediet- klantdossiers. Het principe van betrokkenheid van Nederlandse ondernemers bij investeringen wordt ook losgelaten. Hierdoor verdwijnt een vorm van risicobeheersing. Er treedt een nieuwe financieel directeur aan, maar de hoge ‘risk appetite’ blijft. Het positieve rapport over de professionaliteit vastgoeddivisie van De Nederlandse Bank speelt hierbij wellicht een rol.

2009
Pas in 2009 wordt voor het eerst gekeken naar het leiderschap. En, wat blijkt? De internationale directie bestaat volledig uit risk takers die zich niet laten weerhouden door drempels en weerstanden. Er is geen ruimte voor kwetsbaarheid door groepsdruk. Daarnaast hebben bestuurders dubbelfuncties; ze zitten als bestuurder in de bedrijven die door SNS worden gefinancierd.

Als je dit weet, dan weet je ook dat het fout gaat, toch? Het feit dat het drie jaar duurt voordat dit naar boven komt, kun je mijns inziens zijn als onbehoorlijk bestuur bestempelen. Het is in elk geval de zoveelste herhaling van risicomanagement dat voor verbetering vatbaar is (voorbeelden bestuursfouten uit onderzoek Mr. Drs. Daniella A.M.H.W. Strik Linklaters ) .

23 maart 2013
by robertthart Een reactie plaatsen

No risk, no fun!

De column van Neelie Kroes zaterdag 23 maart naar aanleiding van haar ontmoeting met negen ambitieuze internet ondernemers als Skype, Spotify, Rovio, spreekt me aan. Rode draad is dat ondernemers creatief moeten zijn, lef moeten tonen en zich niet moeten laten ontmoedigen door drempels. Mislukken is geen probleem maar het niet proberen wel. Mooi statement maar kan iedereen hier iets mee?

Laatst vroeg iemand mij waarom we eigenlijk risico’s moeten nemen. In mijn ogen is dit een rare vraag, want we vragen ons ook niet af of we vooruitgang willen boeken. We willen simpelweg geen stilstand of achteruitgang. Bovendien gaat elke poging tot iets nieuws gepaard met levenslessen. Je vraagt je nadien af: Wat werkte? Wat werkte niet? Hoe kan ik het de volgende keer beter doen? Wat wil ik nooit meer?

Mijn drive is om te leren. Om nieuwe dingen te proberen en er juist niet zeker van te zijn of het slaagt. Want, als het dan wel lukt, is het kicken! Maar, kennelijk is dat niet bij iedereen hetzelfde.

Proud to be fout

Heeft dit te maken met angst voor fouten? Kijk eens terug op je carrière en stel jezelf de vraag: Wanneer heb ik fouten gemaakt? Is je antwoord ‘nooit’ ? In dat geval:

heb je ongelofelijk veel geluk (zoveel geluk heeft volgens mij niemand), of
heeft je brein het zorgvuldig uit je geheugen gewist, of
ben je niet eerlijk tegen jezelf (je ziet fouten maken enkel als iets negatiefs), of
heb je nog nooit een sprong gewaagd en een risico genomen.

Wat mis je als je in de veilige zone blijft?

Als je iets niet probeert, zul je ook niet weten of je het kan. Als je iets wel probeert, zul je ofwel slagen (en je dus veel beter over jezelf voelen) of niet (en er dus van leren). Dus, risico’s nemen is goed voor je zelfvertrouwen. Daarnaast biedt het kansen voor persoonlijke en professionele groei. Als je wilt dat de toekomst er anders uitziet dan vandaag, moet je risico’s nemen. Om promotie, verantwoordelijkheden of een salarisverhoging te krijgen, is het nemen van risico vereist. Leiders nemen risico’s. Sommigen pakken goed uit en sommigen niet. Dat is ok.

Voor de risico-aversen onder ons, twee trucs om te beginnen:

Neem kleine stappen. Daag jezelf uit om een activiteit, waarvan je denkt dat het riskant is, te voltooien. Je kunt succesvol zijn – maar, misschien ben je dat niet. Toch blijf je doorgaan. Analyseer de resultaten van de eerste riskante stap – en neem de tweede – en dan de derde. Neem niet meteen een flinke portie risico’s. Laat het aantal kleine risico’s oplopen. Al snel stijgt je risico comfort en neem je grotere risico’s.

Bied je vrijwillig aan om iets buiten je comfort zone te doen. Je kan je mentaal voorbereiden voor deze activiteit door het doen van een ‘visioning’ oefening of de activiteit te repeteren. Beantwoord de vraag, wat is het ergste dat er kan gebeuren? Het scannen van die scenario’s zal je helpen te beseffen dat zelfs bij falen de aarde niet zal vergaan.

11 maart 2013
by robertthart 1 reactie

Wat was er eerder, de crisis of het incident? Wat een manager kan doen om incidenten eerder in beeld te krijgen.

Incidenten worden soms wel en soms niet gemeld. Maar, ondanks het feit dat elke organisatie anders is, gebeurt dit doorgaans overal te laat. Hierdoor wordt een incident een crisis en ontstaat er een vervelende nasleep voor de manager, want die mag het gaan verantwoorden. Incidenten zijn signalen van risico’s en dus belangrijke informatie. Risicomanagement is een methode om zoveel mogelijk incidenten, en de oorzaken ervan, op tijd uit de organisatie te halen en in beeld te krijgen. Op die manier heb je als manager nog alternatieven, naast alleen maar ‘crisismanagen’.

Actieve en verborgen incidenten

Actieve incidenten worden veroorzaakt door menselijk handelen. Door het ontbreken van kennis en vaardigheden of juist bij routinematig werk kunnen (onbewust) fouten worden gemaakt. Bij innovaties worden door trial and error juist bewust incidenten veroorzaakt. Verborgen incidenten zijn, in contrast met de actieve fouten, vaak de late consequenties van technische of organisatorische acties en beslissingen. De Engelse psycholoog James T. Reason van de Universiteit van Manchester bedacht het gatenkaasmodel: incidenten waarbij de veronderstelde beheersmaatregelen niet blijken te werken (vaak is dit een combinatie van actieve en verborgen incidenten).

Er zijn echter veel redenen om incidenten niet te melden:

Men heeft onvoldoende gevoel bij wat incidentenregistratie oplevert.
Men weet niet precies wat een incident is en welke incidenten gemeld moeten worden.
Door hoge werkdruk heeft men er vaak geen tijd voor (hierna wordt het incident vergeten).
Het incident is al opgelost en ‘zou een ander toch maar administratie opleveren’.
Men neemt geen tijd voor reflectie en het invullen van het formulier, want ‘ze doen er toch niets mee’.
Men bagatelliseert het incident ‘want het was toch eenmalig’ of ‘het is net goed gegaan’.
Met snapt het nut van de melding überhaupt niet.
Melding maken van andermans incident past niet binnen de ‘niet klikken cultuur’.
Men meldt het probleem pas , wanneer er al een oplossing is.
Introverte medewerkers melden het liefste helemaal niks, dus ook geen incidenten.
Men kent een gevoel van angst en schaamte voor het melden van een incident.
Het pas niet binnen de organisatie cultuur, men vindt het maar gedoe.
Er is sprake van groepsdruk om incidenten niet te melden.
Het kost teveel moeite, want het is ‘niet mijn pakkie an’.

Hoe krijg je die incidenten als manager dan toch eerder naar boven?

Voor managers die echt crises willen voorkomen gelden de volgende adviezen met betrekking tot het op tijd in beeld krijgen van incidenten.

Zorg dat je makkelijk te bereiken bent. Een leidinggevende die moeilijk benaderbaar is, krijgt logischerwijs minder te horen. Dus, ook geen incidenten.
Vraag proactief en direct naar gebeurtenissen en incidenten. Elimineer zo het ‘er wordt nooit naar gevraagd’ excuus.
Reageer gepast op een incident, niet afstraffen maar liever zijn proactieve houding belonen!
Maak tijd voor het zoeken naar incidenten. Denk niet: ‘ik heb het al zo druk’. Een crisis zorgt voor veel meer drukte.
Mocht er sprake van zijn: heb nooit de neiging om directeuren te beschermen. Zij zijn immers ook degenen aan wie jij een eventuele crisis moet verantwoorden.
Bouw geen beschermlaag; een management assistent kan een te grote barrière zijn om incidenten te melden.

28 februari 2013
by robertthart 2 reacties

Klein is mooi en ook nog efficiënt

De afgelopen decennia is schaalvergroting een belangrijke drijfveer
geweest voor economische groei. Door schaalvergroting kan inderdaad meer
efficiency worden bereikt, en wordt beoogt het maximale uit mensen en middelen te halen.

Ook de overheid heeft de afgelopen decennia schaalvergroting
gestimuleerd bij onder andere de waterschappen en gemeenten. Hoewel de
minster van Financiën liever vanwege de te grote risico’s banken als
SNS opknipt, gaat collega Plasterk ambitieus verder met zijn plannen.
Natuurlijk zijn de hele kleine gemeenten te kwetsbaar om zo veel
verschillende producten te kunnen leveren. Enige schaalgrootte om 1
mans-functies te voorkomen is hierbij raadzaam, tenzij je kunt
samenwerken ten aanzien van deze producten.

CANOY

Een mooie gedachte dat overheidsorganisaties dienen te fuseren waardoor
meer efficiency bereikt zou moeten worden. Bij deze mooie plannen werden
alleen de voordelen van een dergelijke fusie genoemd en worden de
nadelen vergeten. De gevolgen zijn aldus Marcel Canoy, hoogleraar
economie Tilburg rampzalig, in zijn ingezonden brief in het FD van 8
december:

* de instellingen worden inefficiënt,
* bureaucratisch,
* de arbeidsvreugde daalt,
* en bestuurders moeten meer verdienen zonder dat hier een morele of
economische rechtvaardiging bestaat.

AANVULLEND DE MENING VAN TALEB

Schaalvergroting leidt tot aantoonbare schaalvoordelen en efficiency
maar helaas ook verborgen risico’s, zegt Taleb. Sommigen verliezen de
slack (de olie in de organisatie). Met name als een schaalvergroting een
drempel overschrijdt, neemt het toegenomen risicoprofiel alle mogelijke
voordelen weg. Taleb geeft aan dat projecten en besluitvorming over zo
veel mogelijk units verspreid moeten worden, waardoor fouten over
meerdere bronnen opgevangen kunnen worden.

Overigens pleit Taleb ook voor DECENTRALISATIE omdat uit onderzoek
blijkt dat onderschatting van kosten groter is op rijksniveau dan op
lokaal niveau. Wat dat betreft is Plasterk met de juiste dingen bezig !

14 februari 2013
by robertthart 1 reactie

High Reliability Organizations

Hoe ga je om met whicked problems oftewel zeer complexe vraagstukken met veel onzekerheden en onvoorspelbaar gedrag? Een mooi voorbeeld is de overdracht van alle jeugdzorg-activiteiten naar de gemeenten. Het is complex door de nieuwe wetgeving, vele betrokken partijen met eigen belangen en maatschappelijke ontwikkelingen. Je kunt hierop beleid maken maar je weet dat je altijd ingehaald kan worden door zaken die anders lopen.

Organisaties waar we bij dit soort vraagstukken veel van kunnen leren, zijn kerncentrales en vliegdekschepen. Deze organisaties dienen honderd procent veilig te zijn, maar houden altijd rekening met het onverwachte. Omdat er in dit type organisaties verhoudingsgewijs weinig ongelukken gebeuren, worden ze high reliability organizations (HRO’s) genoemd.

Kenmerk HRO

Kenmerkend voor HRO’s is een specifieke mentale instelling, aldus Weick en Sutcliffe in hun boek Managing the Unexpected (2007). Zij formuleren 5 kernprincipes voor zo’n organisatie:

1 Actief gericht op verstoringen.

2 Terughoudendheid tot simplificeren.

3 Gevoeligheid voor de uitvoering (machinekamer)

4 Inbouwen van ‘veerkracht’ ofwel aanpassingsvermogen.

5 Respect voor expertise (kennis boven hiërarchie).

Praktijk verhaal AFS

‘Mijn grootste angst is dat er ergens een vliegtuig neerstort door brandstofproblemen nadat het op Schiphol getankt heeft,’ zegt Klaas Winter, ceo van AFS. Dit bedrijf regelt de aanvoer, opslag en distributie van kerosine voor vliegtuigen op Schiphol.

AFS gebruikt de principes van HRO. Dit begint met het introduceren van een blame free culture. Fouten worden gemaakt, maar ze worden vroegtijdig ontdekt. Voordat een grote ramp kan ontstaan. De opmerkzaamheid van medewerkers wordt gestimuleerd door te eisen dat per jaar 25 incidenten gemeld worden. Medewerkers leren gesprekstechnieken om elkaar aan te spreken en naar elkaar te luisteren. Zo wordt een voortdurend alerte omgeving gecreëerd, waarin continue ontwikkeling en aanpassing geen uitzondering maar regel is.

Leren van ….

Veel overheidsorganisaties zouden gebruik kunnen maken van HRO-methodiek om met maatschappelijke vraagstukken om te gaan. HRO zou ik dit geval willen vertalen als een “hoogst betrouwbare overheid”.

Voor jeugdzorg voor gemeenten is het strategische risico dat er wat fout gaat met een kind en dat blijkt dat de gemeente zelf nog bezig is met het beleid. Eigenlijk zou je elk incident rondom dit risico binnen je organisatie snel naar boven willen krijgen. Hiervoor is een alerte cultuur noodzakelijk waarin kansen en onzekerheden bespreekbaar zijn noodzakelijk. Helaas is het beeld vanuit de politiek nog steeds dat gemeenten foutloze organisaties zijn. Maar er is hoop! In onze driedaagse training risicomanagement gaan we uitgebreid in op de HRO methode.

Opmerking; een abstract van artikel over HRO in FD OUTLOOK sept. 2012

6 februari 2013
by robertthart 1 reactie

Risiconemers banken-sector moeten pijn voelen

Afgelopen zondag zag ik een goed interview in Buitenhof met onze nieuwe Minister van Financiën, naar aanleiding van de reddingsactie SNS reaal. Een korte impressie van dit interview van een man die een van de grootste risico’s van Nederland op zijn nek heeft; de afhankelijkheid en kwetsbaarheid van onze financiële sector.

Wat mij opviel is dat hij een helder onderscheid tussen de verdeling van de risico’s & verantwoordelijkheden maakt. Hoewel ook de toezichthouders, en toezichthouders op de toezichthouder besproken worden, in deze blog leg ik de focus op het primaire proces waar de risico’s mijns inziens het beste aangepakt kunnen worden.

Oorzaken van dit debacle

Oorzaak (van het SNS debacle) ligt in de aankoop van een in verhouding tot de hele balans, grote vastgoed portefeuille. Deze aankoop werd in 2006 door de DNB onterecht goedgekeurd, zo heeft DNB achteraf aangegeven. Niet alleen de aankoop was risicovol maar ook in de loop van de jaren zijn de risico’s groter geworden. De risicobeheersing was niet afdoende. Dijsselbloem vindt de bankensector niet te groot voor Nederland maar erkent de grote risico’s en het gebrek aan zelfredzaamheid van de sector.

Dijsselbloem geeft aan dat hij voordat de overheid als redder van het spaargeld deze systeembank moest redden, eerst alle alternatieven heeft afgewogen; zelf redzaamheid, private sector, publiek-privaat. Probleem bij SNS was dat de verzekeringspoot, bankenpoot en de holding totaal vervlochten waren. (dubbel leverage; de ene poot financierde de andere).

Verdeling pijn en ontvlechting van risico’s en verantwoordelijkheden

Het is Dijsselbloem zwaar gevallen dat wij deze bedragen als belasting betaler moeten betalen om een bank overeind te houden. Dijselbloem doet heldere uitspraken over de verdeling van de pijn;

Bestuurders zijn verantwoordelijk. Mensen met hoge salarissen (en dito bonus) welke een gezond bedrijf in gevaar hebben gebracht. Wel ligt de claw back regeling in de Eerste Kamer om naar de toekomst met terugwerkende kracht bonussen terug te kunnen halen. Vervelend dat de indruk gewekt wordt dat deze mensen alles kunnen maken en daar geen verantwoordelijkheid voor hoeven te dragen . Overigens voldeed de directeur van SNS-reaal aan alle narsicme-incidatoren.
Financiële sector zelf werd o.a. vertegenwoordigd in het Holland Finance Centre (opgericht in 2007) waarin de sector, maar helaas ook de toezichthouders AFM en DNB vertegenwoordigd waren. Dijsselbloem geeft aan als relatieve nieuwkomer op dit terrein dat hij zich afvraagt waarom dit soort vermenging van rollen en verantwoordelijkheden hier plaats heeft gevonden.
Aandeelhouders en achtergestelde obligatiehouders zijn onteigend. Beleggen betekent immers dat je risico neemt, anders had je moeten sparen. Dat zijn we blijkbaar niet altijd gewend dat als het fout gaat dat je dan je geld kwijt bent.
Certificaathouders zijn wellicht misleid door banken geen beeld van de risico’s.
Gewone obligatiehouders zijn ook beleggers. Nu niet onteigend omdat financiële sector voor een belangrijk deel door dit instrument wordt gefinancierd.

Waar gaat het heen?

Heldere scheiding tussen risico nemende en risicomijdende activiteiten. De commissie Wijffels heeft opdracht hier een advies over uit te brengen. Mijn advies zou zijn om niet alleen een bonus maar ook een malus in te stellen. De pijn van te risicovolle activiteiten moet daar gevoeld worden.
Er moet een mechanisme komen om de problemen binnen banken te isoleren en banken uit elkaar te trekken om de publieke belangen “nuts functie” en het spaargeld apart te kunnen zetten. Alleen voor spaargeld kan de overheid als vangnet fungeren.
Daarnaast dienen de organisaties hier een levend testament en geïmplementeerd te hebben voor als ze in de problemen komen.
Europees gezien dient onderzocht te worden hoe risico nemende obligatie houders ook de pijn voelen als het mis gaat.
Europees toezicht op financiële sector helpt waarschijnlijk de juiste afstand en onafhankelijkheid te bewaren
Als laatste dient er een keer een echte stresstest te worden ontworpen, welke focust op de echte risico’s in de volle breedte en mijn inzien inclusief een assesment naar de risicohouding en diversiteit van de Raad van bestuur.
Meer opleiding risicomanagement

20 januari 2013
by robertthart Een reactie plaatsen

Risicoanalyse decentralisatie zorgtaken VNG

Net als VNG-voorzitter Annemarie Jorritsma maak ik mij grote zorgen over de enorme risico’s die met de decentralisatie zorgtaken op gemeenten afkomen. Jorritsma wil terecht meer duidelijkheid over de randvoorwaarden van de decentralisaties: “We hebben onvoldoende zicht op wat al die maatregelen bij elkaar betekenen voor de lokale samenleving, voor gezinnen en voor individuen. Meteen nadat de inhoud van het regeerakkoord bekend werd, heeft de VNG hierover vragen gesteld aan het kabinet. Dat heeft nog niet geleid tot een duidelijk totaalbeeld van effecten op de samenleving en de financiële risicos.” Het onderzoek moet op zo kort mogelijke termijn plaatsvinden en moet zich richten op de financiële, wettelijke en maatschappelijke voorwaarden waaronder de decentralisaties tot een succes kunnen worden. Los van de VNG is nu ook duidelijk dat de rekenkamer een onderzoek moet gaan doen.

Waarom extra risicovol?

Overnames in bedrijfsleven zijn niet vaak succesvol, zelf niet na een due dilligence (lijken uit de kast analyse) van een half jaar. Bij gemeenten gaat dit anders. Zij zijn verplicht om deze maatschappelijke risicogebieden (zonder degelijke vooronderzoeken) over te nemen. De lokale lokale politiek ziet vooral de extra inkomsten en bezuinigd tegelijkertijd vrolijk door op het ambtelijk apparaat.

Het ambtelijk apparaat ziet gelukkig wel in dat dit een zeer complexe operatie gaat worden en dat dit andere koek is dan de eerdere “succesvolle” decentralisaties, en trekt stevig aan de bel. Zij zien de bui al aankomen in een tijd waarin gemeenten steeds krapper bij kas zitten en tegenvallers niet meer zo makkelijk verstopt kunnen worden.

Risico-indicatoren

Een paar belangrijke indicatoren welke ervoor zorgen dat deze decentralisaties risicovol zijn:

Allereerst het maatschappelijk zorg-inhoudelijke gebied zelf; steeds moeilijker gevallen en onduidelijkheid gevolgen van deze trends, in combinatie met economische situatie.
Imago-gevoeligheid van het onderwerp. Het gaat toch echt ergens fout. Dus gemeenten die alles professioneel geregeld hebben kunnen toch keihard worden afgestraft als het mis gaat.
Politieke ambities zijn hoog, de mogelijke besparingen worden direct verwacht, terwijl juist extra investeringen noodzakelijk zijn om naar de toekomst daadwerkelijk efficiënter te kunnen werken.
Organisaties bij gemeenten hebben tijd nodig om kennis en ervaring op te bouwen. Dit gaat dus via vallen en opstaan en hierbij hoort niet een afrekencultuur zoals in veel gemeenten heerst.
De ICT en data component in deze overname is zeer groot. Verschillende partijen dragen data (systemen ) over. Hier moet concrete stuurinformatie van worden gemaakt. De ervaring leert dat veel van dit soort overheidstraject vaak duurder uitvallen en later worden opgeleverd.
De interactie tussen de verschillende bestaande en nieuwe over te hevelen zorgtaken zorgt voor meer onderlinge afhankelijkheden, en maa
kt het daarmee extra kwetsbaar.
Er zijn zeer veel verschillende partijen betrokken met elke hun eigen belangen (ook project-saboteurs)

Dialoog cruciaal

Hoewel veel gemeenten nog bezig zijn het schadeprofiel rondom de projecten te managen, is het nu tijd de juiste stappen te zetten. Gelukkig zie ik steeds meer gemeenten risicoanalyses uitvoeren en een risicomanager aanstellen. Dit is voor deze gemeentelijke afdelingen nog een nieuw fenomeen maar daarom juist extra belangrijk.

Daarnaast staat het bij een aantal gemeenten al op de agenda van de gemeenteraad. En juist dit laatste is een belangrijke, want laat de gemeentelijke organisatie en B&W niet alleen in dit zeer gevaarlijke bootje stappen!

Hieronder een voorbeeld risicoanalyse

Robert 't Hart- Blog over risicomanagement

www.risicomanagement.nl

Author Archives: robertthart